公司组织结构的三种主要类型
这一篇主要是和同事瞎侃的时候想到的,对于管理学,我只是了解一点点组织架构的理论知识,可以在这里简单分享一下:
公司组织构架的三大类型
如果要严格的区分,公司的组织结构远不止三大类型,但抽象出来的话其实主要还是三种,只不过很多公司非常庞大,所以不同的事业部或分公司采用了不同的结构组合而已。
垂直结构(职能型组织结构)
先来看垂直结构,这是最常见的组织结构,也是最传统的组织结构(个人以为也是最官僚的组织结构)。大多数的国企及事业单位都采用这种结构来管理,包括大学时代的学生会和大多数社团组织也是采用这种结构管理的。
这种结构的优势显而易见:
其一是企业结构非常明确稳定,可以充分发挥“集中力量办大事”的优点;
其二是能够规避人员流动风险,任何单个组织成员的离职或加入对整个系统都不会造成过多的影响。
缺点也非常明显:
其一是职能部门庞大(一般也会臃肿),导致效率低下,因为某一个职员对整个系统几乎没有影响;
其二是上下沟通不够顺畅,职能部门之间的沟通也不够顺畅,当部门间需要协同工作开展项目时往往会出现各种问题;
以上两点因素导致这样的组织决策和执行的过程往往十分漫长。
从个人的角度来看,垂直结构型的组织更需要的是精通某种专项技能的螺丝钉,而且项目的决策往往和普通员工没有关系,晋升和加薪对资历的要求可能会大于能力(这些情况并非这种垂直结构固有的特征,但是垂直结构型的组织更易导致局中人关注职权和责任而非任务或项目)。当出现这样的情况时往往会消磨人的斗志。
综述:这种组织结构更适合拥有稳定业务的大型机构,需要每个职员的职能划分都足够细致。
水平结构(项目型组织结构)
再来看看水平结构,大多数的互联网公司,尤其是初创公司都会采取这种结构,我们也可以用一个时髦的词来称呼它——扁平化管理。
水平结构的优势也很明显,也就是是短、平、快:
第一,项目经理拥有完全的资源调配权,因而能将整个组织的目标集中于项目和任务;
第二,项目成员有完全的参与权;同一项目的成员同属于一个团队,因而有着更高的沟通效率;这两点都能保证成员的积极性,从而给组织成员带来更多的成长和成就感。
水平结构的缺点可能不那么容易看出来:
第一,资源可能存在重复和浪费,因为项目组之间的资源一般是难以共享的,因而可能存在重复或闲置的状况(我们公司由于三大项目组的方向都有不同,而且最近任务都比较多,所以这一点问题并没有凸显出来);
第二,公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环境之中,因而公司的宏观政策、方针很难做到完全、真正的贯彻实施,当然,项目组的成员也有很大的可能只见树木不见森林,对公司缺乏整体性和战略上的认知(对于我司来说,估计新同学这方面的困惑会比较多);
第三,项目一般都有一个集中开发周期,开发完成后项目组很可能会重组或解散。当遇到需要长期维护的项目或者后来有人需要更新和维护项目时,处理起来往往很棘手(这一点也是思远同学给我的启发,特别是现在的软件开发都有着很长的生命周期和很高迭代频率,所以这种纯水平结构已经很难满足企业需求了)
从个人的角度来看,水平型的结构带来更多的参与感和成就感,更能激发个人的潜力和斗志。但是,完全以项目来组织,缺乏明显的职位层级,同时个人表现的好坏往往缺乏衡量标准(不管是主观还是客观的标准都很缺乏,既不是领导喜欢就算好也不是干的活多就算好),所以这种结构容易造成员工在事业(包括但不限于升职和加薪)上的困惑。
综述:这种组织结构更适合初创型公司小规模团队,当整个公司只有二十人左右,一到两个项目时,团队的沟通比较顺畅,同时团队成员几乎都是“比较核心”的成员,而且公司业务基本都处于初期探索阶段,这些条件的存在能极大的规避其中的缺点,最大限度的发挥其中的优势。
矩阵结构(混合型组织结构)
矩阵结构是三种结构中最复杂的结构,也是操作难度最大的结构,这种结构实质上是不稳定的结构,甚至可以演变成一种离散的失控的结构(即每个成员之间都相互联系从而自发形成一个个小的中心,有点像人际关系网络或者互联网去中心化的图谱)。
矩阵结构的优势在于:
第一,专职的项目经理负责整个项目(水平状态),以项目为中心,能迅速在最短的时间内调配资源,解决问题;
第二,多个项目可以共享各个职能部门的资源。在矩阵管理中,人力资源得到了更有效的利用,减少了人员冗余;
第三,专门技能的人才可以在组织中获得更多的交流(纵向联系),且更容易拥有统一的管理和评价;
这里的纵向结构并不限于部门结构,在我们客户端团队中,目前急缺的其实是单个产品的负责人,那么对我们来说,目前的横向结构可以是攻坚团队(集中开发团队),而纵向结构就是以产品分类的结构(长期维护团队,目前杨航主要负责1vN产品,那么我们可以认为杨航就是其中的一个纵向结构,他可以在1vN出现问题时推进其他伙伴共同修复问题),在未来人力充足之后,精力从集中开发更多的转向长期维护之后,这样纵横结构还可以做调整。
矩阵结构最大的缺点就是难以操作:
其一是指它从组织关系操作层面上,要求的水平比较高(也可以简单理解为管理技能要求比较高);
其二是指它对每个职员的综合素质要求比较高(包括但不限于工作能力、抗压能力、沟通能力、管理能力);
其三是指它对企业其他配套的基础设施(对员工进行激励和服务、客观的考核和评定标准、积极的价值观引导等)要求比较高。
这三点综合一下,其实最重要的还是“人”这个最重要的因素,因为“优秀的人”可以共同建设出优秀的矩阵结构。
在所有的管理结构中,我最推崇的就是矩阵结构,实质上在大多数情况下,想要解决业务和人员管理的冲突、或是集中式开发业务和长期性维护项目的冲突,都不得应用矩阵结构,但不够“精英”的人将会加大矩阵结构的不稳定性,我猜这也是许多大公司推崇“精英人才”和“精英”文化的原因。
从个人的角度来看,矩阵结构对每个人都提出了非常高的要求,因为每个人都至少同两个方向建立链接,甚至于在人力不够充足的情况下,每个人可能都需要成为某一部分的负责人。那么对个人来说,除去基本的业务能力之外,时间管理、多任务切换、沟通协调能力都成为非常重要的能力,此外还极有可能每个人有更多的压力和更高强度的工作。
因此,如果要采用矩阵的方式来进行管理,公司就需要建立更完善、更公平、更强激励和更加人性化的制度来促使每个个体成长,发挥出更大的动能。
综述:矩阵结构是一种优秀但不稳定的结构,玩儿的转会使公司生产力得到最大的发挥(人力增加和产出增加比值达到或接近1:1);玩儿不转,则有可能使得人员压力骤增、负面情绪积累、员工关系紧张。
以上就是我对这三种组织的认知和理解,基本框架是管理学中学到的,具体的分析则一部分是管理学给出的结论,另一部分是通过过去的经验和对相关组织的思考得出的。如有不同见解,请多多指教~
上一篇: 四个通用组织结构图模板--一键高清导出
下一篇: 中科图新智能消防解决方案
推荐阅读
-
苹果公司 苹果公司的组织结构
-
中小型互联网公司技术研发部门的组织结构和职责
-
公司的结构组织是什么
-
中小型互联网(电子商务)公司研发部门的组织结构
-
PMP知识摘要项目生命周期的类型、PMO的分类和组织结构对项目的影响
-
如何设计公司的组织结构
-
纯干货分享 | 研发效能提升——敏捷需求篇-而敏捷需求是提升效能的方式中不可或缺的模块之一。 云智慧的敏捷教练——Iris Xu近期在公司做了一场分享,主题为「敏捷需求挖掘和组织方法,交付更高业务价值的产品」。Iris具有丰富的团队敏捷转型实施经验,完成了企业多个团队从传统模式到敏捷转型的落地和实施,积淀了很多的经验。 这次分享主要包含以下2个部分: 第一部分是用户影响地图 第二部分是事件驱动的业务分析Event driven business analysis(以下简称EDBA) 用户影响地图,是一种从业务目标到产品需求映射的需求挖掘和组织的方法。 在软件开发过程中可能会遇到一些问题,比如大家使用不同的业务语言、技术语言,造成角色间的沟通阻碍,还会导致一些问题,比如需求误解、需求传递错误等;这会直接导致产品的功能需求和要实现的业务目标不是映射关系。 但在交付期间,研发人员必须要将这些需求实现交付,他们实则并不清楚这些功能需求产生的原因是什么、要解决客户的哪些痛点。研发人员往往只是拿到了解决方案,需要把它实现,但没有和业务侧一起去思考解决方案是否正确,能否真正的帮助客户解决问题。而用户影响地图通常是能够连接业务目标和产品功能的一种手段。 我们在每次迭代里加入的假设,也就是功能需求。首先把它先实现,再逐步去验证我们每一个小目标是否已经实现,再看下一个目标要是什么。那影响地图就是在这个过程中帮我们不断地去梳理目标和功能之间的关系。 我们在软件开发中可能存在的一些问题 针对这些问题,我们如何避免?先简单介绍做敏捷转型的常规思路: 先做团队级的敏捷,首先把产品、开发、测试人员,还有一些更后端的人员比如交互运维的同学放在一起,组成一个特训团队做交付。这个团队要包含交付过程中所涉及的所有角色。 接着业务敏捷要打通整个业务环节和研发侧的一个交付。上图中可以看到在敏捷中需求是分层管理的,第一层是业务需求,在这个层级是以用户目标和业务目标作为输入进行规划,同时需要去考虑客户的诉求。业务人员通过获取到的业务需求,进一步的和团队一起将其分解为产品需求。所以业务需求其实是我们真正去发布和运营的单元,它可以被独立发布到我们的生产环境上。我们的产品需求其实就是产品的具体功能,它是我们集成和测试的对象,也就是我们最终去部署到系统上的一个基本单元。产品需求再到了我们的开发团队,映射到迭代计划会上要把它分解为相应的技术任务,包括我们平时所说的比如一些前端的开发、后端的开发、测试都是相应的技术任务。所以业务敏捷要达到的目标是需要去持续顺畅高质量的交付业务价值。 将这几个点串起来,形成金字塔结构。最上层我们会把业务目标放在整个金字塔的塔尖。这个业务目标是通过用户的目标以及北极星指标确立的。确认业务目标后再去梳理相应的业务流程,最后生产。另外产品需求包含了操作流程和业务规则,具需求交付时间、工程时间以及我们的一些质量标准的要求。 谈到用户影响的地图,在敏捷江湖上其实有一个传说,大家都有一个说法叫做敏捷需求的“任督二脉”。用户影响地图其实就是任脉,在黑客马拉松上用过的用户故事地图其实叫督脉。所以说用户影响地图是在用户故事地图之前,先帮我们去梳理出我们要做哪些东西。当我们真正识别出我们要实现的业务活动之后,用户故事地图才去梳理我们整个的业务工作流,以及每个工作流节点下所要包含的具体功能和用户故事。所以说用户影响地图需要解决的问题,我们包括以下这些: 首先是范围蔓延,我们在整张地图上,功能和对应的业务目标是要去有一个映射的。这就避免了一些在我们比如有很多干系人参与的会议上,那大家都有不同想法些立场,会提出很多需求(正确以及错误的需求)。这个时候我们会依据目标去看这些需求是否真的是会影响我们的目标。 这里提到的错误需求,比如是利益相关的人提出的、客户认为产品应该有的、某个产品经理需求分析师认为可以有的....但是这些功能在用户影响地图中匹配不到对应目标的话,就需要降低优先级或弃掉。另外,通常我们去制定解决方案的时候,会考虑较完美的实现,导致解决方案括很多的功能。这个时候关键目标至关重要,会帮助我们梳理筛选、确定优先级。 看一下用户影响到地图概貌 总共分为一个三层的结构: 第一层why,你的业务目标哪个是最重要的,为什么?涉及到的角色有哪些? 第二层how ,怎样产生影响?影响用户角色什么样的行为? (不需要去列出所有的影响,基于业务目标) 第三层what,最关键的是在梳理需求时不需一次把所有细节想全,这通常团队中经常遇到的问题。 我们用这个例子来看一下 这是一个客服中心的影响地图,业务目标是 3个月内不增加客服人数的前提下能支持1.5倍的用户数。此业务目标设定是符合 smart 原则的,specific非常的具体,miserable 是可以衡量的,action reoriented是面向活动的, real list 也是很实际的。 量化的目标会指引我们接下来的行动,梳理一个业务目标,尽量去量化,比如 :我们通过打造一条什么样的流水线,能够提高整个部署的效率,时间是原来的 1/2 。这样才是一个能量化的有意义的目标。 回到这幅图, how 层级识别出来的内容,客服角色:想要对它施加的影响,把客户引导到论坛上,帮助客户更容易的跟踪问题,更快速的去定位问题。初级用户:方论坛上找到问题。高级用户:在论坛上回答问题。通过我们这些用户角色,进行活动,完成在不增加客户客服人数的前提下支持更多的用户数量。 最后一个层级,才是我们日常接触比较多的真正的功能的特性和需求,比如引导到客户到论坛上,其实这个产品就需要有一个常见问题的论坛的链接。这个层次需要我们团队进一步地在交付,在每个迭代之前做进一步的梳理,细化成相应的用户故事。 这个是云智慧团队中,自己做的影响地图的范例,可以看下整个的层级结构。序号表示优先级。 那我们用户影响地图可以总结为:
-
三种主要思维类型的定义:形象思维与抽象思维和灵感思维
-
SaaS 公司的典型组织结构和职责分工
-
小红书大产品部架构 小红书产品概览--经过性能、稳定性、成本等多个维度的详细评估,小红书最终决定选择基于腾讯云星海自研硬件的SA2云服务器作为主力机型使用。结合其秒级的快速扩缩、超强兼容和平滑迁移能力,小红书在抵御上亿次用户访问、保证系统稳定运行的同时,也实现了成本的大幅降低。 星海SA2云服务器是基于腾讯云星海的首款自研服务器。腾讯云星海作为自研硬件品牌,通过创新的高兼容性架构、简洁可靠的自主设计,结合腾讯自身业务以及百万客户上云需求的特点,致力于为云计算时代提供安全、稳定、性能领先的基础架构产品和服务。如今,星海SA2云服务器也正在为越来越多的企业提供低成本、高效率、更安全的弹性计算服务。 以下是与小红书SRE总监陈敖翔的对话实录。 问:请您介绍一下小红书及其主要商业模式? 小红书是一个面向年轻人的生活方式平台,在这里,他们发现了向上、多元的真实世界。小红书日活超过 3500 万,月活跃用户超过 1 亿,日均笔记曝光量达 80 亿。小红书由社交平台和在线购物两大部分组成。与其他线上平台相比,小红书的内容基于真实的口碑分享,播种不止于线上,还为线下实体店赋能。 问:围绕业务发展,小红书的系统架构经历了怎样的变革和演进? 系统架构变化不大,影响最深的是资源开销。过去三年,资源开销大幅增加,同比增长约 10 倍。在此背景下,我们努力进行优化,包括很早就开始使用 K8S 进行资源调度。到 18 年年中,绝大多数服务已经完全实现了容器化。 问:目前小红书系统架构中的计算基础设施建设和布局是怎样的? 我们目前的建设方式可以简单描述为星型结构。腾讯云在上海的一个区是我们的计算中心,承载着我们的核心数据和在线业务。在外围,我们还有两个数据中心进行计算分流,同时承担灾备和线上业务双活的角色。 与其他新兴电子商务互联网公司类似,小红书的大部分计算能力主要用于线下数据分析、模型训练和在线推荐等平台。随着业务的发展,对算力的需求也在加速增长。