基础不牢，地动山摇

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• 像首席技术官一样思考：如何高效管理 30 人的研发团队？-管理越多越轻松。好的研发团队，应该是上拨下用，即下级对上级的向上管理；而不是反过来，总是向下管理，甚至是 CTO 做经理的事，经理做工程师的事，工程师最终会被当成实习生。如果是这样，就会越管越累，不仅团队无法成长，而且团队整天很忙还效率低下，问题一大堆。 有这样一个小故事：一位高级经理下班后帮忙倒垃圾，结果被老板训斥了一顿。这就好比首席技术官做了实习生自己该做的事。事情本身没有对错之分，只是从不同的角度有不同的理解。 古人云："用人不疑，疑人不用"。在面对自己的研发团队时，应该相信他们能做好，授权一线开发人员充分发挥专业特长，不要限制他们的工作。但在相信他们的同时，也要进行二次确认，始终秉持 "我相信，但我要确认 "的原则和严谨的精神。因为每个人都会犯错和疏忽，通过发挥团队的智慧，团队犯错的机会就会大大减少。比如回归测试、代码审查、开发演示、变更审批等等。 如前所述，每个人都难免会犯错。但作为管理者，你所设计和商定的流程不能出错。管理者的每一个决定和沟通都应该经过深思熟虑。就像红绿灯的交通设计，某辆车不小心闯红灯可能会扣分，但红绿灯的设计一定要正确、人性化、统一。再比如，开发人员可能会因为疏忽大意写出 bug，但研发流程的设计和上线流程的发布不能有任何差错。因此，流程体系的设计，一方面要结合当前团队规模、业务特点和需要重点解决的问题来设计，另一方面也要在人员防错、效率提升、发挥团队集体智慧等维度进行综合考量。应该站在更高更抽象的角度去思考，不断思考一个倍受欢迎的园区应该如何设计，思考一个灵动、经典、永恒的建筑应该遵循怎样的模式，思考一个成功、优秀、卓越的研发团队应该需要怎样的流程和制度。 最后，反馈很重要。向上汇报很重要，向下反馈也很重要。能够保持顺畅的双向反馈和闭环管理，对研发团队的协作和沟通有着非常明显的积极作用。在向上汇报方面，要培养团队在正式汇报、会议汇报、私下沟通、书面总结、非正式场合等方面的沟通能力，提醒下属报喜也要报忧。凡事先记录，再跟进，最后反馈。反馈很重要，主动汇报更难得。 另一方面，同时也不要忽视向下反馈。好的爱，是双向的。团队也是如此，没有严格的上下级之分，只是分工和角色不同而已。作为管理者，不必总保持一种 "神秘感"，让人 "捉摸不透 "才是牛。当团队做得好或有人做得好时，要记得在公开或私下场合给予肯定和赞许。业务有增长、业绩有提升时，别忘了给团队一些鼓励，或者安排一次下午茶或聚餐。在例会或正式会议上，也可以同步向大家传达一些重要信息和高层指示。"欲速则不达，欲远则同行"。 当向上汇报、向下反馈的沟通闭环形成后，同时结合前面研发过程的管理闭环，双管齐下，就能形成良性循环。如此反复，持之以恒，优秀卓越的研发团队，必将呈现。 能力、产出和效率 接下来，继续重复关于能力、产出和效率的话题。 站在不同的角色，以及一个企业经营、生存和发展所需要的基础上，我把研发生产力分为三个层次，分别是：一线员工关心的研发能力、管理层关心的软件产出和操作人员关心的企业生产效率。简单概括就是：既要把工作做好，又要能出成果，还要能帮企业赚钱。

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