不要轻易起诉自己的公司 ....
21世纪是充满各种变数的可能,经济高速发展,认知和个性突起 日益增加的年代;
3年是一代,7年是一生,无论是从产品与行业的角度 还是从社会大众的认知与需求的维度,都是日新月异,看不到顶的天花板啊..(认同否?)
考量过后,一起来分析为什么不要成为状告公司的那个人,杨子君不是唯物主义者,也不是住在仙境中的花花仙子,如此不食人间烟火,自大自狂地不知人间疾苦....杨子君也曾是一个刚毕业的职场菜鸟,也曾是一个经常炒老板鱿鱼的愤青和怀揣着自己不同见解的女少侠,虽然现在有自己的事业和自己喜爱的写作,但是杨子君不会忘记自己曾经是一名菜鸟和帮老板干活的小职员....
言归正传.....
如果你所处的公司以下情况,你可以用《劳动法》 或者报警 去保护你自己:
1. 公司拖欠工资没有要给的意思
2.公司从事危害社会大众的非法交易(如不合法的经营...贩毒,赌博 ,性交易买卖,挂羊头卖狗肉等....)
3.公司对你有直接人身伤害或者人身攻击...
如果没有....请不要轻易成为那位抱着《劳动法》的大树去捍卫自己的劳动者权益的那个人... 是不是很委屈呢?为什么要如此做?
以下1-2部分引用“熊太行”老师的部分观点
1.《劳动法》和《劳动合同法》对认真经营的公司是非常不利的,但是对于劳动者来说非常利好,
但是真的遇上流氓公司,法律看上去又很脆弱...(为什么,自己想)
2.有的人会劝你,自己离职也要 要求公司支付赔偿金
-----个人建议不要这样,这会让你老东家的人力同事非常难办,公司是个机构,没有情感,不会报复你。但是具体办事的人,会对你有看法,以后你还可能跟这人打交道
----只要你的离职时“人往高处走”,你的老板再老奸巨猾 基本上不会羞辱你和报复你;只要老板不是辞退你,绝对不要用《劳动法》做武器去多要几个月工资,“做人留一线,日后好见面”对双方都有效。当然有人要说了,何须再见,拆掉一家是一家,我没钱,也让大家都不好过(这种思想不在本少侠思维里面,因为人要有基本道德底线,不要为了一点钱,出卖自己的人格)
3. 社会发展这么快,不定 过几年你就是一位老板
不论大小,成为一名老板,这个概率是非常高的。
身为老板的你,你会雇佣一名曾经状告公司的那个人吗?...(要是不要,应该你心里会有答案)
身为老板你的员工,又该如何理解和看待你这样的老板,他们又该以怎样的心态去工作呢,哪天不顺心了,该不该去告一告这还处于发展阶段的公司呢?....
《悦已》的杂志上,有篇文章报道目前中国有很强的创业回潮趋势,97.7%的创业者回归职场丛林,为什么?(这个答案留给身为老板的你再思考...)
4.在状告公司前,你想一想,如果你是这家公司的老板,你会愿意接纳和聘用现在你吗?(如果是肯定说明你是个很优秀的人,如果不是,是否我们愿意去试着改变呢?)
5.你的薪资你满意吗?
当然不满意...人的欲望是无止尽的,每个人都希望付出的少一点,获得的多一点...
但是,个人薪资不是一成不变的,如若觉得低了,试着与老板沟通,沟通无果,可去劳资市场上找有没有适合的薪资要求的岗位,看看能否胜任;市场经济时代就是这样子的好,价值就是能通过市场这个杠杆衡量出来(除了幸福 爱情亲情 成就感等这种感性价值观以外)
如古典老师所言,薪酬的增长一定意义上并不完全取决于你个人能力的增长,例如你的公司平台比较好,公司本身处于高利润,前沿性的行业里,很多方面是公司成就了你...又例如是这个阶段物价增长以及*职能成就你的薪酬增长(是与不是,内心明朗兮兮)
感恩...杨子君曾经任职过不少的公司以及遇见不同的同事与老板,很多时候,我都与他们保持良好的互动关系,他们也在我以后的职场和生活中成就我,这是一个良性循环。
回过头再问问我们自己,你到底想成为什么样的人:
(引用熊太行老师的问题)
是不是这样:
1.想成为一个内心特别强悍的人。
这个人遇到各种诱惑或者威胁不动摇,一直盯着自己的目标。
2.想成为一个努力的人。
这个人日常偶尔偷懒也会每次努力精进,让自己,和自己需要照顾的人 过得更好。
3.想成为一个关系达人
对人诚恳,对事精明,能够轻易拆解各种明抢暗箭,解决掉最危险的局面,有很多朋友。
一个内心强悍的人如果决定要离开公司,那就一定能够离开。(而不是敲竹杠)
一个努力的人则会努力做辞职前的各种准备。(即使是要分手,也要尽职尽忠做到最后一分钟)
一个关系达人则会尽量维护好和即将分手的东家之间的关系。(维护好关系,为自己日后留一线)
杨子君真心与少侠们分享自己所学所识,每天一小步,日积月累,看见不一样的自己
推荐阅读
-
他在 16 岁时作为黑客被捕,曾黑进市值数十亿美元的公司,现在他自己创业娶了一个富婆。
-
小公司如何建立自己的客户关系管理系统?
-
像首席技术官一样思考:如何高效管理 30 人的研发团队?-管理越多越轻松。好的研发团队,应该是上拨下用,即下级对上级的向上管理;而不是反过来,总是向下管理,甚至是 CTO 做经理的事,经理做工程师的事,工程师最终会被当成实习生。如果是这样,就会越管越累,不仅团队无法成长,而且团队整天很忙还效率低下,问题一大堆。 有这样一个小故事:一位高级经理下班后帮忙倒垃圾,结果被老板训斥了一顿。这就好比首席技术官做了实习生自己该做的事。事情本身没有对错之分,只是从不同的角度有不同的理解。 古人云:"用人不疑,疑人不用"。在面对自己的研发团队时,应该相信他们能做好,授权一线开发人员充分发挥专业特长,不要限制他们的工作。但在相信他们的同时,也要进行二次确认,始终秉持 "我相信,但我要确认 "的原则和严谨的精神。因为每个人都会犯错和疏忽,通过发挥团队的智慧,团队犯错的机会就会大大减少。比如回归测试、代码审查、开发演示、变更审批等等。 如前所述,每个人都难免会犯错。但作为管理者,你所设计和商定的流程不能出错。管理者的每一个决定和沟通都应该经过深思熟虑。就像红绿灯的交通设计,某辆车不小心闯红灯可能会扣分,但红绿灯的设计一定要正确、人性化、统一。再比如,开发人员可能会因为疏忽大意写出 bug,但研发流程的设计和上线流程的发布不能有任何差错。因此,流程体系的设计,一方面要结合当前团队规模、业务特点和需要重点解决的问题来设计,另一方面也要在人员防错、效率提升、发挥团队集体智慧等维度进行综合考量。应该站在更高更抽象的角度去思考,不断思考一个倍受欢迎的园区应该如何设计,思考一个灵动、经典、永恒的建筑应该遵循怎样的模式,思考一个成功、优秀、卓越的研发团队应该需要怎样的流程和制度。 最后,反馈很重要。向上汇报很重要,向下反馈也很重要。能够保持顺畅的双向反馈和闭环管理,对研发团队的协作和沟通有着非常明显的积极作用。在向上汇报方面,要培养团队在正式汇报、会议汇报、私下沟通、书面总结、非正式场合等方面的沟通能力,提醒下属报喜也要报忧。凡事先记录,再跟进,最后反馈。反馈很重要,主动汇报更难得。 另一方面,同时也不要忽视向下反馈。好的爱,是双向的。团队也是如此,没有严格的上下级之分,只是分工和角色不同而已。作为管理者,不必总保持一种 "神秘感",让人 "捉摸不透 "才是牛。当团队做得好或有人做得好时,要记得在公开或私下场合给予肯定和赞许。业务有增长、业绩有提升时,别忘了给团队一些鼓励,或者安排一次下午茶或聚餐。在例会或正式会议上,也可以同步向大家传达一些重要信息和高层指示。"欲速则不达,欲远则同行"。 当向上汇报、向下反馈的沟通闭环形成后,同时结合前面研发过程的管理闭环,双管齐下,就能形成良性循环。如此反复,持之以恒,优秀卓越的研发团队,必将呈现。 能力、产出和效率 接下来,继续重复关于能力、产出和效率的话题。 站在不同的角色,以及一个企业经营、生存和发展所需要的基础上,我把研发生产力分为三个层次,分别是:一线员工关心的研发能力、管理层关心的软件产出和操作人员关心的企业生产效率。简单概括就是:既要把工作做好,又要能出成果,还要能帮企业赚钱。
-
纯干货分享 | 研发效能提升——敏捷需求篇-而敏捷需求是提升效能的方式中不可或缺的模块之一。 云智慧的敏捷教练——Iris Xu近期在公司做了一场分享,主题为「敏捷需求挖掘和组织方法,交付更高业务价值的产品」。Iris具有丰富的团队敏捷转型实施经验,完成了企业多个团队从传统模式到敏捷转型的落地和实施,积淀了很多的经验。 这次分享主要包含以下2个部分: 第一部分是用户影响地图 第二部分是事件驱动的业务分析Event driven business analysis(以下简称EDBA) 用户影响地图,是一种从业务目标到产品需求映射的需求挖掘和组织的方法。 在软件开发过程中可能会遇到一些问题,比如大家使用不同的业务语言、技术语言,造成角色间的沟通阻碍,还会导致一些问题,比如需求误解、需求传递错误等;这会直接导致产品的功能需求和要实现的业务目标不是映射关系。 但在交付期间,研发人员必须要将这些需求实现交付,他们实则并不清楚这些功能需求产生的原因是什么、要解决客户的哪些痛点。研发人员往往只是拿到了解决方案,需要把它实现,但没有和业务侧一起去思考解决方案是否正确,能否真正的帮助客户解决问题。而用户影响地图通常是能够连接业务目标和产品功能的一种手段。 我们在每次迭代里加入的假设,也就是功能需求。首先把它先实现,再逐步去验证我们每一个小目标是否已经实现,再看下一个目标要是什么。那影响地图就是在这个过程中帮我们不断地去梳理目标和功能之间的关系。 我们在软件开发中可能存在的一些问题 针对这些问题,我们如何避免?先简单介绍做敏捷转型的常规思路: 先做团队级的敏捷,首先把产品、开发、测试人员,还有一些更后端的人员比如交互运维的同学放在一起,组成一个特训团队做交付。这个团队要包含交付过程中所涉及的所有角色。 接着业务敏捷要打通整个业务环节和研发侧的一个交付。上图中可以看到在敏捷中需求是分层管理的,第一层是业务需求,在这个层级是以用户目标和业务目标作为输入进行规划,同时需要去考虑客户的诉求。业务人员通过获取到的业务需求,进一步的和团队一起将其分解为产品需求。所以业务需求其实是我们真正去发布和运营的单元,它可以被独立发布到我们的生产环境上。我们的产品需求其实就是产品的具体功能,它是我们集成和测试的对象,也就是我们最终去部署到系统上的一个基本单元。产品需求再到了我们的开发团队,映射到迭代计划会上要把它分解为相应的技术任务,包括我们平时所说的比如一些前端的开发、后端的开发、测试都是相应的技术任务。所以业务敏捷要达到的目标是需要去持续顺畅高质量的交付业务价值。 将这几个点串起来,形成金字塔结构。最上层我们会把业务目标放在整个金字塔的塔尖。这个业务目标是通过用户的目标以及北极星指标确立的。确认业务目标后再去梳理相应的业务流程,最后生产。另外产品需求包含了操作流程和业务规则,具需求交付时间、工程时间以及我们的一些质量标准的要求。 谈到用户影响的地图,在敏捷江湖上其实有一个传说,大家都有一个说法叫做敏捷需求的“任督二脉”。用户影响地图其实就是任脉,在黑客马拉松上用过的用户故事地图其实叫督脉。所以说用户影响地图是在用户故事地图之前,先帮我们去梳理出我们要做哪些东西。当我们真正识别出我们要实现的业务活动之后,用户故事地图才去梳理我们整个的业务工作流,以及每个工作流节点下所要包含的具体功能和用户故事。所以说用户影响地图需要解决的问题,我们包括以下这些: 首先是范围蔓延,我们在整张地图上,功能和对应的业务目标是要去有一个映射的。这就避免了一些在我们比如有很多干系人参与的会议上,那大家都有不同想法些立场,会提出很多需求(正确以及错误的需求)。这个时候我们会依据目标去看这些需求是否真的是会影响我们的目标。 这里提到的错误需求,比如是利益相关的人提出的、客户认为产品应该有的、某个产品经理需求分析师认为可以有的....但是这些功能在用户影响地图中匹配不到对应目标的话,就需要降低优先级或弃掉。另外,通常我们去制定解决方案的时候,会考虑较完美的实现,导致解决方案括很多的功能。这个时候关键目标至关重要,会帮助我们梳理筛选、确定优先级。 看一下用户影响到地图概貌 总共分为一个三层的结构: 第一层why,你的业务目标哪个是最重要的,为什么?涉及到的角色有哪些? 第二层how ,怎样产生影响?影响用户角色什么样的行为? (不需要去列出所有的影响,基于业务目标) 第三层what,最关键的是在梳理需求时不需一次把所有细节想全,这通常团队中经常遇到的问题。 我们用这个例子来看一下 这是一个客服中心的影响地图,业务目标是 3个月内不增加客服人数的前提下能支持1.5倍的用户数。此业务目标设定是符合 smart 原则的,specific非常的具体,miserable 是可以衡量的,action reoriented是面向活动的, real list 也是很实际的。 量化的目标会指引我们接下来的行动,梳理一个业务目标,尽量去量化,比如 :我们通过打造一条什么样的流水线,能够提高整个部署的效率,时间是原来的 1/2 。这样才是一个能量化的有意义的目标。 回到这幅图, how 层级识别出来的内容,客服角色:想要对它施加的影响,把客户引导到论坛上,帮助客户更容易的跟踪问题,更快速的去定位问题。初级用户:方论坛上找到问题。高级用户:在论坛上回答问题。通过我们这些用户角色,进行活动,完成在不增加客户客服人数的前提下支持更多的用户数量。 最后一个层级,才是我们日常接触比较多的真正的功能的特性和需求,比如引导到客户到论坛上,其实这个产品就需要有一个常见问题的论坛的链接。这个层次需要我们团队进一步地在交付,在每个迭代之前做进一步的梳理,细化成相应的用户故事。 这个是云智慧团队中,自己做的影响地图的范例,可以看下整个的层级结构。序号表示优先级。 那我们用户影响地图可以总结为:
-
iCloud 切换区域,中国区保留 appStore(更新)--自 2018 年 2 月 28 日起,中国区 iCloud 由云上贵州管理 苹果公司发布的公告 https://support.apple.com/zh-cn/HT208352 关键词 关键部分 受影响的 iCloud 账户:国家或地区设置为 "中国 "的 Apple ID。 iCloud 包含的服务照片、邮件、通讯录、日历、提醒事项、备忘、书签、钱包、钥匙串、云备份、云驱动器、应用程序数据 新条款和条件: 同意仅出于本协议允许的目的并在中国法律允许的范围内使用服务。 云桂洲在提供服务时应使用合理的技能并尽职尽责,但在适用法律允许的最大范围内,我们不保证或担保您通过本服务存储或访问的任何内容不会意外损坏、崩溃、丢失或根据本协议的条款被删除,如果发生此类损坏、崩溃、丢失或删除,我们不承担任何责任。您应自行负责维护您的信息和数据的适当备份。 Apple 和云上贵州有权访问您存储在服务中的所有数据,包括有权根据适用法律相互之间共享、交换和披露所有用户数据(包括内容)。 本协议的解释、效力和履行应适用*法律。对于因本协议引起的或与本协议有关的任何争议,云桂洲和您同意提交中国国际经济贸易仲裁委员会(CIETAC)根据提交仲裁时有效的法律在北京进行具有约束力的仲裁。 由云桂洲管理,用户选择: 停用; ID 到地区; 受 iCloud(由云桂洲运营)条款和条件约束 首先,我想说说我对数据安全的看法。 当我在朋友圈发布通知时,有些朋友回复说国外的操作并没有多安全,或者国外的安全只是相对于国外而言的等等。首先,我非常感谢这些朋友,这让我反思什么是数据安全。以下观点均属个人观点: 国外的月亮一定比国内圆? 这是一个根深蒂固的问题,只要有人说国外的东西比国内好,就会有人嘲笑崇洋媚外。我觉得我们在某些方面应该向国外学习,比如搜索引擎和版权问题。打开百度搜索 "数据安全",第一行肯定是广告。打开谷歌搜索 "数据安全",第一条就是 "数据安全_百度百科" .....各种版权问题大家都明白,支持正版,但不仅客户一心想找免费破解,就连作者也往往没有保护自己劳动成果或产品的想法。但从另一个层面来说,国内的发展和安全,甩国外几条街。没有说哪里好,哪里不好,辩证地去学习更好。 国外也有别有用心的数据泄露,谈何安全? 从加密解密的角度看,自古以来就没有绝对安全的加密,只有相对安全的做法。苹果的棱镜门、微软的 cpu 漏洞,各种参差不齐的被破解案例 ....是的,这的确是一个很好的论据,但凡事都不能只看一面,当年苹果面对FBI破解手机的要求,几经论证,苹果还是拒绝破解。这点拿到国内,只要上面的文件传达下去,还有企业敢说不吗?还敢说不吗? 关于这次iCloud数据迁移个人看法? 把数据迁移到贵州的云端,相当于把手机的所有数据都存储在贵州的云端服务器上。也许访问数据的速度会快很多,但我会把我的iCloud区放到美国,因为我不想数据存在云上贵州后经常接到莫名其妙的电话或短信,更不想因为乱用国外服务器而被请去喝茶。iCloud一个ID,即从中国账号转到美国区,主要用于数据存在美国服务器上。appStore一个ID,除了注册一个中国ID外,专门用来下载应用用,因为国外ID不支持酷狗和网易云等应用。麻烦的是,用了新的 appStore ID 后,当前的应用还得重新下载安装,因为旧的应用 ID 与新的应用 ID 不兼容,安装不了。最后,iCloud迁移后,国内用户使用美国服务器,估计要 "扶墙 "了。 专业步骤: 首先,进行appleID设置,这是前提条件,否则无法选择转移区域! 取消 appleID 的双重认证 取消家庭共享选项 二、窗口下载并安装 icloud 3.0 版
-
996的情况下如何快速通过PMP考试?-虽然公司没有要求我考PMP证书,但我总觉得自己不是科班出身,要想走得更高更远,就必须系统地学习项目管理,于是在同事的推荐下,我报名参加了清辉的PMP培训班,口碑非常好。我的工作是996系统,考虑到公司离PMP培训地点比较远,免得来来去去需要花费大量的时间和精力,不想太累,就选择了远程班。
-
分享 10 个比 B 站更精彩的网站,不要轻易点击它们
-
企业如何创建自己的公司网站?
-
网站建设教程:公司如何建立自己的网站?
-
硬件:华硕 AC68U 路由器设置 有线网桥(AP)模式 - 我阅读了 APP(普通视频播放器,我使用的是 OplayerHD Lite)的文档说明,WiFi 文件传输必须要求 IP 地址的前三位数字相同。所以在目前的连接情况下,无法传输。 当然,我可以用 iPad 连接电信公司光猫的 WiFi 信号,但在卧室内,这个信号非常弱。如果我想快速传输,就必须把 iPad 放在电信公司光猫附近,然后自己到卧室的电脑上操作。这也不是什么好体验!