2022 H2 系统集成项目管理工程师案例研究问题汇总

2022下半年系统集成项目管理工程师案例分析真题考点汇总

通用答题技巧

看到	想到
1.任命技术人员为项目经理	项目经理缺乏管理经验、公司缺少对项目经理的培训
2.XX兼任其他管理工作	XX缺乏经验、公司缺少对XX的培训
3.兼任XX管理员	缺少专制的XX管理员
4.直接投入工作	没有编制XX管理计划
5.XX制定了XX文件（计划）等	XX文件（计划）不能有XX一个人制定，应该项目成员共同参与
6.依据自己的经验指定文件（计划）	不能只凭经验制XX文件，应该结合本项目的实际情况
7.按照之前的项目作为参照，制定了本项目的XX计划	照搬其他项目不合理，应该结合本项目组织和项目来制定
8.XX计划制定完成后执行或者发布	应该进行评审
9.甲方提出了一个新的功能要求，更改	按变更控制流程处理
10.测试阶段才发现问题	里程碑处缺少阶段性成果评审
11.进度落后	项目经理进度控制做的不好
12.领导对项目情况不了解	缺少汇报
13 .客户不满、与客户发生争执	沟通有问题

条目数量不够的时候也可以写：项目经理对XX管理不重视；项目经理对XX管理经验不足；项目团队成员缺乏XX管理意识；公司缺乏对项目经理的指导。

范围管理答题技巧

flowchart LR
    1.范围管理计划编制 --> 2.收集需求 --> 3.范围定义 --> 4.创建工作分解结构 --> 5.范围确认 --> 6.范围控制

1、范围管理计划编制

1. 没有制定范围管理计划；
2. 范围管理计划不应由XX一个人制定，应团体共同参与；
3. 范围管理计划应结合本组织和项目情况来制定；
4. 经过相关确认后才能实施发布。（根据案例说明选取一种情况来写）

2、收集需求

1. 没有做好充分的需求分析、调研等工作；
2. 需求文件为能够跟客户进行评审和确认。

3、范围定义

1. 项目范围说明书内容不全面或者项目范围定义不充分；
2. 定制项目范围说明书，应让团队和主要干系人一起参与。

4、创建工作分解结构

1. 没有形成范围基准，并经客户等干系人确认。

5、范围确认

1. 没有与客户等干系人进行范围确认

6、范围控制

1. 没有按照变变更控制流程处理变更；
2. 没有做好范围变更控制和充分评估范围变更的影响；
3. 没有做好范围控制，导致范围蔓延；

学习路径

flowchart LR
    项目 --> 项目范围管理 --> 创建工作分解结构的过程
    项目范围管理 --> WBS的层次
    项目范围管理 --> WBS的表示形式
    项目 --> 项目进度管理 --> 代号网络图
    项目进度管理 --> 关键路径
    项目进度管理 --> 偏差分析
    项目 --> 项目风险管理 --> 风险识别方法
    项目风险管理 --> 风险的分类
    项目风险管理 --> 风险登记册
    项目风险管理 --> 项目风险管理主要内容
    项目风险管理 --> 风险应对策略
    项目 --> 项目质量管理 --> 质量审计
    项目质量管理 --> 质量控制新七种工具
    项目质量管理 --> 控制质量的输出
    项目质量管理 --> 常见质量管理术语英文缩写

一、项目范围管理与工作分解结构（Work Breakdown Strcture）

flowchart TB
    项目范围管理 --> 1.创建WBS的过程
    项目范围管理 --> 2.WBS的层次
    项目范围管理 --> 3.WBS的表示形式

1、创建工作分解结构的过程

1. 创建工作分解结构就是把项目可交付的成果及相关工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。
2. 这个过程的主要工作是对要交付的内容提供一个结构化的视图。

创建工作分解结构需要展开的活动

1. 分解什么: 识别和分解项目可交付的成果及相关工作；
2. 怎么分解：确定WBS的结构和编排方法；
3. 分解步骤：自上而下逐层细化分解，自上而下分解出工作内容，自下而上估算出工期，最后整合到一起；
4. 组件编码：为WBS组件制定和分配账户标志编码；
5. 检查1：核实工作分解的程度是否恰当？（主要检查）
6. 检查2：最底层组件对项目分解来说是否是必要且充分的？
7. 检查3：每个组件的定义是否清晰完整？
8. 检查4：每个组件是否都能恰当地编制进度和预算，是否都能分配到具体的组织单元？

2、WBS的层次

flowchart TB
    WBS的层次 --> 1.里程碑
    WBS的层次 --> 2.工作包
    WBS的层次 --> 3.控制账户
    WBS的层次 --> 4.规划包
    WBS的层次 --> 5.WBS词典

1、里程碑

1. 在每个分解的单元中都存在可交付的成果和里程碑（Milestone）。
2. 里程碑标志着某个可交付成果或某阶段的正式完成。
3. 里程碑和可交付成果紧密联系在一起，但并不是一个事物。
4. 可交付成果可能包括报告、原型、成果和最终产品，而里程碑则关注是否完成。

2、工作包（Work Package）

1. 工作包是WBS最底层的元素，一般的工作包是最小的可交付成果。
2. 工作包应便于完整地分派给不同的个人或者组织单元。
3. 工作包应该非常具体，以便使承担者能明确自己的任务、努力的目标和承担的责任。
4. 作为一种经验法则（8/80规则），建议工作包的大小至少需要8小时来完成，而完成的总时间也不应该大于80小时。

3、控制账户（Control Account）

1. 控制账户是一种管理控制点。
2. 在该控制点上，将范围、预算（资源计划）、实际成本和进度加以整合，并将它们与挣值进行比较，以便测量绩效。
3. 控制账户是WBS某个层次上的要素，既可以是工作包，也可以是比工作包更高层次上的要素。如果是后一种情况，一个控制账户中就包括若干个工作包，但一个工作包仅属于一个控制账户。
4. 项目管理团队在控制账户上考核项目的执行情况，即在控制账户相应要素下，将项目执行情况与计划情况进行比较，以便评价执行情况好坏，并发现与纠正偏差。

4、规划包（Planning Package）

1. 规划包是指在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。
2. 也就是说，规划包是在控制账户之下、工作包之上的WBS要素。
3. 项目管理团队虽然已经知道它是一个什么样的成果，但是尚不清楚究竟要做哪些具体的活动才能将该成果开发出来。
4. 由于当前无法分解到编制项目管理计划所需要的详细程度，规划包是暂时用来做计划的。随着情况的逐渐清晰，规划包最终将被分解成工作包以及相应的具体活动。

5、WBS词典

1. 在创建WBS的过程中，要给WBS的每个组件赋予一个账户标志编码，它们是成本、进度和资源使用信息汇总的层次结构，需要生成一些配套的文件，这些配套文件需要和WBS配套使用，称为WBS词典。
2. WBS词典也称为WBS词汇表，它是描述WBS各个组件的文件。
3. 对于WBS的每个组件，WBS词典可能包括账户标志编码、工作描述、假设条件、制约因素、负责人、组织单元、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息等。
4. 在控制范围变更的过程中，如果要评价变更的影响，由于WBS词典比WBS包含的信息更多，因此作用更大。

3、WBS的表示形式

flowchart TB
    WBS的表示形式 --> 1.树形结构图
    WBS的表示形式 --> 2.表格形式

1、树型结构图

1. 树型结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但不易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。
2. 由于其直观性，一般在一些中小型的应用项目中用得较多。
3. 大型的项目要分解为多个子项目进行统一管理，大型项目的WBS要首先分解为子项目，然后由各子项目进一步分解出自己的WBS。

2、表格形式

1. 该表格能够反映出项目所有的工作要素，可是直观性较差。常用在一些大的、复杂的项目中，因为有些项目分解后，内容分类较多，容量较大，用缩进图表的形式表示比较方便，也可以装订成册。
2. 在项目管理工具软件中，也会采用表格形式的WBS。

二、项目进度管理

1、代号网络图

flowchart TB
    代号网络图 --> 1.单代号网络图-节点型
    代号网络图 --> 2.双代号网络图-箭线性

1. 单代号网络型：用一个节点代表一项活动，箭线仅表示活动之间的逻辑关系。工作在节点上。
2. 双代号网络图：用一条箭线代表一项活动，活动名称写在箭线上，箭线同时表示活动间的逻辑关系。工作在箭线上。

1、实线

1. 不管是哪一项计划，都会包含着许多待完成的工作。而在我们网络计划图中，工作是用箭线来表示。
2. 箭尾表示工作的开始，箭头表示工作的完成。箭头的方向表示工作前几的方向。
3. 任意一条线度需要占用时间、消耗资源，工作的名称或者内容写在箭线上，持续的时间写在箭线下面。

2、虚线

1. 是实际工作中不存在的一项虚设工作，因此通常行不占用时间，不消耗资源。
2. 它表示出来的工时为零，是没有消耗任何资源的虚构工作。它的作用只是为了正确表示工作间的逻辑关系。

3、线路

1. 网络图中从起点开始，沿箭头方向通过一系列箭线与节点、最后到达终点节点的通路，称为线路。
2. 在各条线路中，有一条或几条线路的总时间最长，称为关键线路，一般用双线或者粗线显示。
3. 其他线路长度均少于关键线路，称为非关键线路。

2、关键路径

1、概念

1. 项目的关键路径是指能够决定项目最早完成时间的一系列活动。
2. 它是网络图中的最长路径，具有最小的时差。
3. 实际求关键路径时，一般方法是看哪些活动的总时差为零，总时差为零的活动称为关键活动，关键活动组成的路径称为关键路径。
4. 尽管关键路径是最长的路径，但它代表了完成项目需要的最短时间。因此，关键路径上各活动持续时间的和就是项目的计算工期。

2、总时差（TF）total float

1. 当一项活动的最早开始时间与最晚开始时间不相同时，它们之间的差值就是该活动的总时差。
2. 计算公式：总时差 = 最晚开始时间 - 最早开始时间 = 最晚结束时间 - 最早结束时间

3、*时差（FF）free float

1. 在不影响紧后活动完成时间的条件下，一项活动可能被延迟的时间就是该活动的*时差，它由该活动的最早完成时间和它的紧后最早开始时间决定的。
2. 计算公式：所有紧后工作中最早开始时间最小值 - 最早结束时间

4、最早开始时间（ES）Earliest start time

1. 一项活动的最早开始时间取决于它的所有紧前活动的完成时间。
2. 通过计算到该活动路径上所有活动的完成时间的和，可得到指定活动的最早开始时间。
3. 如果有多条路径指向此活动，则计算需要时间最长的那条路径，即ES=max{紧前活动的最早结束时间}。

5、最早结束时间（EF）Earliest Finish time

1. 一项活动的最早完成时间取决于该工作的最早开始时间和它的持续时间（D），即 EF = ES + D。

6、最晚开始时间（LS）latest start time

1. 在不影响项目完成时间的条件下，一项活动可能开始的最晚时间。计算公式是：LS = LF - D。

7、最晚结束时间（LF）latest finish time

1. 在不影响项目完成时间的条件下，一项活动可能完成的最迟时间。计算公式是：LF=min{紧后活动的LS}。

3、偏差分析

1、成本偏差（CV）cost variance

1. 成本偏差是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。
2. 它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去实际成本（AC）。
3. 项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC）与实际成本之间的差值。
4. 由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。
5. 负的 CV 一般都是不可挽回的。
6. CV = EV - AC，CV > 0 节省，CV < 0 超支。

2、进度偏差（SV）schedule variance

1. 进度偏差是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。
2. 它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度。
3. 进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。
4. 当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值），所以挣值分析（EVA）进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法（CPM）和风险管理一起使用。
5. SV = EV - PV ，SV > 0 提前，SV < 0 滞后。

3、偏差分析

1. 在EVM中，偏差分析用以解释成本偏差（CV = EV – AC）、进度偏差（SV = EV – PV）和完工偏差（VAC = BAC – EAC）的原因、影响和纠正措施。
2. 成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。
3. 对于不使用正规挣值分析的项目，可开展类似的偏差分析，通过比较计划成本和实际成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异;
4. 然后可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。
5. 可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。

4、以下（选修）

1. BAC（完工预算）：所有的活，价值最初预算多少钱（成本基线）
2. BAC = 完工时的PV总和
3. ETC（剩余工作的成本/完工尚需估算） 有两种计算方式 ：
   1. ETC1 = BAC - EV，当前偏差被看作是非典型的。按最初，当前剩下的活，得花多少钱。
   2. ETC2 = ETC1 / CPI，当前偏差被看作是典型的。按当前，当前剩下的活，得花多少钱。
   3. 注释：ETC1 / ETC2 = EV / AC = CPI
   4. EAC（完工估算）：当前估计的项目总花费
   5. EAC1 = AC + ETC = AC + (BAC - EV)
   6. ETC2 = AC + (BAC -EV) / CPI = BAC / CPI

三、项目风险管理

1、风险识别方法

项目风险识别方法包括德尔菲法、头脑风暴法、检查表法、SWOT 技术、和图解技术等。

flowchart TB
    风险识别方法 --> 1.德尔菲技术
    风险识别方法 --> 2.头脑风暴
    风险识别方法 --> 3.检查表
    风险识别方法 --> 4.SWTO技术
    风险识别方法 --> 5.图解技术 --> 因果图
    5.图解技术 --> 系统或者过程流程图
    5.图解技术 --> 影响图

1、德尔菲技术

1. 德尔菲技术是众多专家就某一专题达成一致意见的一种方法。
2. 由项目风险组选定相关专家，采用匿名函询的方式收集专家意见，综合整理后再匿名反馈给各位专家，再次征询意见。
3. 如此反复多轮直至专家意见趋于一致。

2、头脑风暴

1. 头脑风暴的目的是取得一份综合的风险清单。
2. 头脑风暴通常由项目团队主持，但也可邀请多学科专家来实施此项技术。

3、SWOT技术

1. SWOT技术从项目的每个优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险。

4、检查表

1. 检查表是管理中用来记录和整理数据的常用工具。
2. 用它进行风险识别时，将项目可能发生的许多潜在风险列于一个表上，供识别人员进行检查核对，用来判别项目是否存在表中所列或类似的风险。

5、图解技术

1. 因果图：用于识别风险的成因。因果图又名鱼骨图、石川图。
2. 系统或过程流程图：显示系统各要素之间如何相互联系，以及因果传导机制。
3. 影响图：显示因果影响，变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系。

2、风险的分类

为了深入、全面地认识项目风险，并有针对性地进行管理，有必要将风险分类。 分类可以从不同的角度、根据不同的标准进行。

1. 按风险后果分为：纯粹风险和投机风险;
2. 按风险来源分为：自然风险和人为风险;
3. 按影响范围分为：局部风险和整体风险;
4. 按可预测性分为：已知风险、可预测风险和不可预测风险。

1、按风险后果划分

1. 纯粹风险：纯粹风险是指只有损失可能性而无获利可能性的风险。
2. 投机风险：投机风险是相对于纯粹风险而言的，是指既有损失的可能又有获利机会的风险。
3. 纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。

2、按风险来源划分

1. 自然风险：由于自然力的作用，造成财产损毁或人员伤亡的风险属于自然风险。
2. 人为风险：人为风险是指由于人的活动而带来的风险。

3、按影响范围划分

1. 局部风险影响的范围小，
2. 而总体风险影响范围大。
3. 局部风险和总体风险也是相对的。项目管理团队特别要注意总体风险。

4、按可预测性划分

1. 已知风险：就是在认真、严格地分析项目及其计划后就能够明确地那些经常发生的，而且其后果亦可预见的风险。例子有：设计或施工变更，材料价格波动等。
2. 可预测风险：就是根据经验，可以预见其发生，但不可预见其后果的风险。例子有：分包商不能及时交工，施工机械出现故障，不可预见的地质条件等。
3. 不可预测风险：就是有可能发生，但其发生的可能性即使最有经验的人亦不能预见的风险。例如地震、百年不遇的暴雨、通货膨胀、政策变化等。

5、按风险是否可管理划分

可管理的风险是指可以预测，并可采取相应措施加以控制的风险，反之，则为不可管理的风险。

6、按风险后果的承担者划分

1. 项目业主风险、
2. *风险、
3. 承包商风险、
4. 投资方风险、
5. 设计单位风险、
6. 监理单位风险、
7. 供应商风险、
8. 担保方风险
9. 保险公司风险等。
10. 这样划分有助于合理分配风险，提高项目对风险的承受能力。

3、风险登记册

暂无内容

4、项目风险管理主要内容

flowchart LR
    项目风险管理主要内容 --> 1.规划风险管理
    项目风险管理主要内容 --> 2.识别风险
    项目风险管理主要内容 --> 3.实施定性风险分析
    项目风险管理主要内容 --> 4.实施定量风险分析
    项目风险管理主要内容 --> 5.规划风险应对
    项目风险管理主要内容 --> 6.实施风险应对
    项目风险管理主要内容 --> 7.控制风险

1、规划风险管理

1. 定义：如何实施项目风险管理活动的过程。
2. 作用：确保项目风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。

2、识别风险

1. 定义：识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。
2. 作用：记录现有的单个项目风险以及整体项目风险的来源，汇集相关信息，以便于恰当应对已识别的风险。

3、实施定性风险分析

1. 定义：通过评估单个项目风险发生的概率、影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。（迭代开展）
2. 作用：重点关注高优先级的风险。（为每个风险识别出责任人，为定量风险分析奠定基础）

4、实施定量风险分析

1. 定义：实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。（选择性开展本过程）
2. 作用：量化整体项目风险敞口、提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。

5、规划风险应对

1. 定义：为处理整体项目风险敞口、应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。
2. 作用：制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；分配资源，根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。

6、实施风险应对

1. 定义：执行商定的风险应对计划的过程。
2. 作用：确保按计划执行商定的风险应对措施，管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会。

7、控制风险

1. 定义：在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。
2. 作用：使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息。

5、风险应对策略

flowchart TB
    风险应对策略 --> 1.风险回避
    风险应对策略 --> 2.风险减轻
    风险应对策略 --> 3.风险转移
    风险应对策略 --> 4.风险接受

1、风险回避

1. 风险回避是改变项目计划来消除特定风险事件的威胁。通常情况下我们可以采用多种方法来规避风险。
2. 简单的说，就是不做有风险的事，或者在已经识别潜在风险的情况下，通过主观努力，回避高风险活动，以完全消除风险的威胁。
3. 例如：改变项目管理计划、调整项目范围、增加资源或延长工期等。

2、风险减轻

1. 风险减轻是减少不利的风险事件使后果和可能性到一个可以接受的范围。
2. 例如：在一个系统中加入冗余部件，可以减轻主要部件故障所造成的影响。

3、风险转移

1. 风险转移是转移风险的后果给第三方，通过合同得约定，由保证策略或者供应商担保。
2. 通俗解释就是把风险的一部分或者全部消极影响，连同应对责任都转移给第三方，同时要向风险承担方支付必要的费用。典型的风险转移的实例就是外包或者购买保险。
3. 例如：风险的转移策略对处理风险的财务后果最有效。

4、风险接受

1. 准备应对风险事件，包括积极地开发应急计划，或消极地接受风险后果。
2. 对于不可预见的风险，包括主动接受和被动接受。无论哪种，都说明项目团队已经决定不会为了处理某风险而变更项目管理计划，或无法找到任何合理的应对策略。
3. 前者需要提供必要的风险储备，包括时间、资金或相应资源来应对风险。后者则不采取任何措施，等待风险发生，并接受结果。

四、项目质量管理

flowchart TB
    项目质量管理 --> 1.质量审计
    项目质量管理 --> 2.质量控制新七种工具
    项目质量管理 --> 3.控制质量的输出
    项目质量管理 --> 4.常见质量管理术语英文缩写

1、质量审计

1、概念

1. 质量审计又称==质量保证体系审核==。
2. 是对具体质量管理活动的结构性的评审。

2、目标

1. 识别全部正在实施的良好及最佳实践。
2. 识别全部违规做法、差距及不足。
3. 分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。
4. 主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。
5. 强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。

3、执行

1. 质量审计可以是事先安排，也可随机进行。
2. 在具体领域中有专长的内部审计师或第三方组织都可以实施质量审计，可由内部或外部审计师进行。
3. 质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况。

2、质量控制新七种工具

1、矩阵图

1. 矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，
2. 它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法，在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
3. 在复杂的质量问题中，往往存在许多成对的质量因素，将这些成对因素找出来，分别排列成行和列，其交点就是其相互关联的程度，在此基础上再找出存在的问题及问题的形态，从而找到解决问题的思路。

2、树形图

1. 树形图也称系统图，可用于表现：WBS、RBS（风险分解结构）和OBS（组织分解结构）的层次分解结构。
2. 在项目管理中，树形图依据定义嵌套关系的一套系统规则，用层次分解形式直观地展示父子关系。
3. 树形图可以是横向（如风险分解结构）或纵向（如团队层级图或OBS）的。因为树形图中的各嵌套分支都终止于单一的决策点，就可以像决策树一样为已系统图解的、数量有限的依赖关系确立预期值。

3、关联图（关系图，相互关联图）

1. 关联图是关系图的变种，是用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表。
2. 它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。
3. 适合中等复杂情形中创新性地解决问题。
4. 关联图由圆圈（或方框）和箭头组成，其中圆圈中是文字说明部分，箭头由原因指向结果，由手段指向目的。

4、亲和图

1. 亲和图与心智图相似。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。
2. 在项目管理中，使用亲和图确定范围分解的结构，有助于WBS的制订。

5、过程决策程序图（PDPC）

1. 过程决策程序图用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。
2. PDPC有助于制订应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。

6、活动网络图

1. 活动网络图过去称为箭头图，包括两种格式的网络图：AOA（活动箭线图）和最常用的AON（活动节点图）。
2. 活动网络图连同项目进度计划编制方法一起使用，如计划评审技术（PERT）、关键路径法（CPM）和紧前关系绘图法（PDM）。

7、优先矩阵

1. 用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。
2. 先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分，对备选方案排序。

3、控制质量的输出

flowchart LR
    控制质量的输出 --> 1.测量结果
    控制质量的输出 --> 2.确认的变更
    控制质量的输出 --> 3.核实的可交付成果
    控制质量的输出 --> 4.工作绩效信息
    控制质量的输出 --> 5.变更请求
    控制质量的输出 --> 6.项目文件更新
    控制质量的输出 --> 7.组织过程资产更新

1、测量结果

1. 测量结果是对质量控制活动结果的书面记录。
2. 应该以规划质量管理过程所确定的格式加以记录。

2、确认的变更

1. 对变更或补救过的对象绩效检查，做出接受或拒绝的决定，并把决定通知干系人。
2. 被拒绝的对象可能需要返工。

3、核实的可交付成果

1. 控制质量过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性。
2. 开展控制质量过程的结果，是核实的可交付成果。
3. 核实的可交付成果是确认范围过程的一项输入，以便正式验收。

4、工作绩效信息

1. 工作绩效信息是从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。
2. 例如关于项目需求实现情况的信息：拒绝的原因、要求的返工，或必须的过程调整。

5、变更请求

1. 如果推荐的纠正措施、预防措施或缺陷补救导致需要对项目管理计划进行变更，
2. 则应按既定的实施整体变更控制过程的要求，提出变更请求。

6、项目管理计划更新

项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）：

1. 质量管理计划。
2. 过程改进计划。

7、项目文件更新

可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：

1. 质量标准。
2. 协议。
3. 质量审计报告和变更日志（附有纠正行动计划）。
4. 培训计划和效果评估。
5. 过程文档，如使用七种基本质量工具或质量管理和控制工具所生成的文档。

8、组织过程资产更新

可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于）：

1. 完成的核对单。如果使用了核对单，完成的核对单就会成为项目文件和组织过程资产的一部分。
2. 经验教训文档。偏差的原因、采取纠正措施的理由，以及从控制质量中得到的其他经验教训，都应记录下来，成为项目和执行组织历史数据库的一部分。

4、常见质量管理术语英文缩写

1. PDCA：Plan、Do、Check、Action;策划、实施、检查、处置
2. PPAP：Production Part Approval Process;生产件批准程序
3. APQP：Advanced Product Quality Planning;产品质量先期策划
4. FMEA：Potential Failure Mode and Effects Analysis 潜在失效模式及后果分析
5. SPC：Statistical Process Control 统计过程控制
6. MSA：Measurement System Analysis 测量系统控制
7. CP：Control Plan 控制计划
8. QSA：Quality System Assessment 质量体系评定
9. PPM：Parts Per Million 每百万零件不合格数
10. QM：Quality Manua 质量手册
11. QP：Quality Procedure 质量程序文件;Quality Planning 质量策划;Quality Plan 质量计划
12. CMK：机器能力指数
13. CPK：过程能力指数
14. CAD：Computer-Aided Design 计算机辅助能力设计
15. OEE：Overall Equipment Effectiveness 设备总效率
16. QFD：Quality Function Deployment 质量功能展开
17. FIFO：First in, First out 先进先出
18. COPS：Customer Oriented Processes 顾客导向过程
19. TCQ： Time、Cost、Quality 时间、成本、质量
20. MPS：Management Processes 管理性过程
21. SPS：Support Processes 支持性过程
22. TQM：Total Quality Management 全面质量管理
23. PQA：Product Quality Assurance 产品质量保证（免检）
24. QP-QC-QI：质量三步曲 质量计划-质量控制-质量改进
25. QAF：Quality Assurance File 质量保证文件
26. QAP：Quality Assurance Plan 质量保证计划
27. PFC：Process Flow Chart 过程流程图
28. QMS：Quality Management Systems 质量管理体系
29. JIT：Just In Time 准时（交货）
30. ERP：Enterprise Requirement Planning 企业需求计划
31. QC：Quality Control 质量控制
32. QA：Quality Audit 质量审核;Quality Assurance 质量保证
33. IQC:In come Quality Control 进货质量控制
34. IPQC:In Process Quality Control 过程质量控制
35. FQC:Final Quality Control 成品质量控制
36. OQC:Out Quality Control 出货质量控制
37. 4M1E:Man、Machine、Material、Method、Environment 人、机、料、法、环
38. 5W1H：Why、What、Who、When、Where、How 为何/做什么/谁做/时间/地点/如何做
39. 6S：Seiri、Seiton、Seiso、Seiketsu、Shitsuke、Safety 整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全
40. TRI值：Total Record Injury （三种）可记录工伤值
41. SMART精明原则：Specific Measurable Achievable Result Oriented Timed 具体的描述、可以测量的、可以通过努力实现的、有结果导向性的、有时间性