海迪劳商业模式分析--管理模式

海底捞公司的管理模式：组织架构；

海底捞品牌的含义：
对员工的解释：海：大海宽阔（品牌），无穷无尽；底：海底捞用人的原则，每位员工必须从底层做起；捞：综合素质，用勤劳的双手去改变自己的命运。
对客人的解释：海底捞的火锅有大海一样无穷无尽的食物，应有尽有，供顾客品尝；

海底捞的品牌塑造：对员工真好；对顾客真心；对供应商诚信；对新闻媒体说真话；不做店外广告，通过顾客口碑传播；

海底捞公司十分重视人力资源管理，人员流动率远低于业界水平：海底捞公司的人力资源部门是最重要的部门，董事长兼任人力资源部部长，几大部门领导是副部长，分公司总经理是各地人力资源部的部长。中国餐饮业的平均流动率为28.6%，而海底捞的人员流动率一直保持在10%左右。在海底捞做店长超过一年以上，离职时会获得8万元“嫁妆”(注：海底捞店长很多是20多岁的姑娘，其实是补偿)。小区经理离职，给20万；大区经理以上走，送一间火锅店，差不多800万。在海底捞十几年的历史中，上百个店长以上的*，只有三个人拿走了海底捞的“嫁妆”。

海底捞员工除享有国家规定的福利待遇以外，还享有以下关怀：
工作：每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班；下夜班的员工能享受到夜宵服务；工作满一定时间的员工，个人及家庭享受各种假期、补助等待遇；

生活：员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调；宿舍有专人负责保洁、以及洗衣服。配备电视、上网电脑；员工生病了会送上药品和病号饭；

家庭：将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母，并为其父母购买商业保险；当员工父母生病时，公司还会派人送上慰问金；在简阳市建立子弟学校，请一流老师授课，解决员工子女上学问题；

海底捞公司的内部培训制度：海底捞很少请外面的老师对员工进行培训，原因很简单，国内很少有老师做过服务员。海底捞试过，让那些只懂理论和案例的人给海底捞员工培训，效果是隔靴搔痒；培训师是内部*：他们无一例外地都在基层干过服务员，而且是出色的服务员，他们的语言表达能力都很强；入职培训人性化：除了工作技能培训外，就是对员工嘘寒问暖，让他们适应新的工作和生活环境，包括怎么看城市地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯；

师徒制：师傅管徒弟，徒弟对师傅负责。师徒制的优点是能够传神，并且简单；

海底捞公司的的内部晋升机制：
从基层做起：除了工程总监和财务总监之外，所有*都必须从一线服务员做起；

内部选拔：内部选拔管理人才，既能够为员工打开一条向上的发展的通路，同时又可以节省一笔外聘优秀店长的费用；

升迁考：升迁考就是员工要想晋升，不仅像以前能干就行，还要有一定文化和专业素质；

师徒制：海底捞的人才晋升和分店扩张都建立在“师徒制的传帮带”基础上，师傅管徒弟，徒弟对师傅负责；

海底捞公司的内部晋升通道：

海底捞公司的审批授权额度：

海底捞公司的绩效考核体系：
不考核营业额和利润：不会根据分店的利润来考核管理层的绩效，选址会影响餐厅运营情况，这不是由店长和员工所能决定的。也不把营业额作为考核的指标。如果这样做，员工的目标就在减少成本上了，比如扫厕所的扫帚没毛了、给客人送的西瓜也不甜了，这不是海底捞想要的；

只考核员工满意度和顾客满意度：海底捞是用什么标准或指标来考核管理层和员工的绩效呢？那就是员工满意度和消费者满意度。员工满意了，消费者才会满意，消费者满意了，投诉少了，的人气和利润自然就上来了。

绩效考核简单有效。店长、小区经理、大区经理、总经理都不对门店的营业额负责，没有人对营业额负责，海底捞不会根据分店的利润来考核管理层的绩效，选址会影响餐厅运营情况，这不是由店长和员工所能决定的，海底捞也不把营业额作为考核的指标。如果这样做，员工的目标就在减少成本上了，比如扫厕所的扫帚没毛了、给客人送的西瓜也不甜了，这不是海底捞想要的，那么，海底捞是用什么标准或指标来考核管理层和员工的绩效呢？那就是消费者的满意度，消费者满意了，投诉少了，这个分店的人气和利润自然就上来了。考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。员工不满意，顾客就没法满意；

海底捞公司的成功公式：

海底捞最大的创新：
对员工真好，这就是海底捞最大的创新；
怎样才能让员工以公司为家？就是把员工当成家人；
信任就是对员工的尊敬，信任的标志就是授权。当员工以公司为家，并且得到适当的授权，员工就会自发自觉地创造性的工作；

员工是企业的核心竞争力，他们的重要性远超于利润，甚至超过了顾客！
让员工严格遵守标准化流程，其实等于雇佣一个人的双手，没雇佣大脑，而大脑能创造，能解决流程和制度不能解决的问题；

我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨，实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。这正是海底捞的成功秘诀。