行动中的象形图--"日本蜡烛图技术 "读书笔记
象形实战
——《日本蜡烛图技术》读书笔记
20110728《日本蜡烛图技术——古老东方投资术的现代指南》(美)史蒂夫.尼森/丁圣元译
201709读完并写下此篇读书笔记
引言:这是一本停驻在我书架上6年的老书,书页已经泛黄、打开后有旧书特有的气息。曾经的我是听说派,哪个书单推荐,就统统买回来,然后束之高阁。期间读过一次,刚刚开头一章,因为太专业、图表繁多、语言晦涩就半途而废了。现在的我,能沉淀下来读书,虽然依旧难啃和一个头两个大,至少我把这些曾经畏惧的书都拿下了,就是勇气,对吗?(微笑脸)
一、本书的基本内容概要
1、作者和译者的简介
蜡烛图技术是日本流传百变的,可是本书的作者史蒂夫.尼森却是一位美国人。他是美国纽约DALWA证券公司高级副总裁,是第一位将蜡烛图(K线图)技术系统地引入西方的技术分析专家,美国金融界公认的K线技术权威,《华尔街日报》、《巴诺》、《机构投资人》等著名财经专刊的撰稿人。他原本也是一位技术分析师,在偶尔接触到蜡烛图技术后,发现这种源远流长的技术远超西方的技术分析法,通过广泛的搜集日文原文的蜡烛图技术材料,并且请人将他们翻译成英文,花费巨大的心力才完成此著作。而译者丁圣元先生也是了不起的翻译家,我上个月读的《股票大作手回忆录》也是由他翻译的。丁先生文字底蕴深厚,对经济学、技术分析也十分精通,译作流畅。推荐朋友们认准他的译作。
2、蜡烛图技术成功流传的原因
为什么说蜡烛图分析技术赢得了全世界范围内交易商和投资者的青睐?
1)蜡烛图的应用是颇为灵活的,可以单独使用,也可以同其他技术分析手段结合使用。
2)蜡烛图在日本已经流传了数百年,它是从数百年的成功与失败中千锤百炼得来的。
3)在蜡烛图技术中,采用了一套及其生动的术语来描述各种价格形态,,非常的象形。比如“上吊线”、“墓碑线”、“三只乌鸦”、“前进三兵”等。
3、蜡烛图技术行成的历史背景
大阪市的淀渥是丰成秀吉军需物资的代理商。淀渥家的前院竟然重要到了如此重要的程度,以致于日本的第一家大米交易所就是从这里萌芽的。
1710年以后,淀渥家前院终于发展成正式机构——堂岛大米会所(大米交易所),同时从实物交易发展成大米仓单交易。大米仓单是世界上最早出现的期货合约。 日本大名将大米税收提前作为期货交易所大米仓单卖出,将未来的大米收成抵押。堂岛大米会所成为世界上第一间。
“市场之神”本间宗久出场,从酒田出道。本田家在大米现货上有雄厚实力,大米市场的信息也尽数掌握。宗久深入研究了大米价格记录,创建了自己的通讯系统。他的研究著作《酒田战法》和《风、林、火、山》据说成书于18世纪。他在大米市场上的
交易策略,后来逐步演变成了现代日本投资者所应用的蜡烛图方法。
表1:蜡烛图技术历史演变
二、蜡烛图的种类
蜡烛图的基本图形比较多,我用思维导图的形式做了分类和总结。
表2:蜡烛图基本形态思维导图模式
我按照重要性把各种形态进行了排序:反转形态>星线>十字线>其他反转>持续形态。
主要形态的具体图形和意义请看下图:
表3:蜡烛线的主要形态和注解(我的心血啊!转发请注明作者!)
三、实战
没有实战的理论是无用的,书中有上百个案例,可是已经过时啦!我就大胆的采取些最新的案例来练练手。
1、股票走势周线图(2014年9月-2016年12月,数据来源于WIND)
1234连续的十字线表示出多空双发纠结的态度,股市在2013月出现了上一波股灾的最低点1849,然后整个2014年都是横向盘整,2014年7月开始出现起色。
5是一个看涨吞没,接着与后面十字线组成一个不太标准的十字星线,表示市场看涨态势,6锤子线接着验证看涨。
7看涨捉腰带线对市场极大的提振,引发了11-12月整整一个月的涨势,终结在8的上吊线。
9不能算倒锤子线,因为它不是在下跌趋势后,但形成了一个上涨的压力位,后面多次试探。
10组成了一个看涨吞没形态引发了2015年3月到2015年6月本轮最辉煌的涨幅。
12、13连续上涨,14、15是看涨捉腰带线,它俩之间有一个窗口,向上跳空,强化了看涨。16星线将前期的涨幅放缓调整,17出现了看跌吞没。
18、19形成一个变形的看跌孕线,特别19的上下影线很长又叫大风大浪线,表明多空斗争激烈。
20、21出现了平头顶部形态、同时超长的看跌捉腰带线、看跌吞没等多重看跌形态,市场瞬间崩塌。
22大锤子线将跌势刹车,23同22。
24小看跌吞没,市场盘整,25倒锤子线带来上涨希望,26十字星又暂缓了涨势。
27、28、29十字线先组成了看涨吞没,又被接着的大阴线变成了看跌吞没,同时三者形成了平头顶部形态,有一个压力位,在后期再次被测试无法突破后,20看跌捉腰线下跌,直到31倒锤子线终结,进入盘整。32看涨吞没。
2、美元兑人民币走势图(2009年7月-2017年9月,数据来源于WIND)
1是2009、2010年价格波动非常小的时期
2USDCNY持续下跌,虽然期间出现了十字线,但紧接着还是阴线。
3和4形成了个平头底部形态,同时伴随变形的锤子线、十字线。
5出现了一个墓碑线,显示USDCNY价格疲软,继续下跌。
6十字线表现了市场多空的犹豫,就快接近低谷。
7位于2014年1月产生一个启明星,产生本轮最底价6.0406,特别在星后的大阳线2014年2月左右长度足够覆盖之前的阴线,甚至2013年4月左右。
8十字线结束了之前的一波大涨。
9形成了平头底部形态
10平头顶部形态、黄昏星形态,同时上攻压力位未突破市场转而下跌。
11连续的小纺锤线和十字线,表示市场多空犹豫不决。
12看涨捉腰带线,一下子突破5出现的压力位,USDCNY涨势绝尘而去。
13和14形成变形的看涨吞没,继续上涨。
15上吊线,后面的大阴线印证。
16平头底部形态。
17到达本轮USDCNY最高6.9666,平头顶部形态、同时看跌吞没形态双重加大跌势。
18出现了跳空的十字星线,但是接着的阳线没有足够强势,维持了短暂的平稳后,继续下跌。
19就是今年,出现刺透形态,勉强达到了前一根大阴线的一半、但是下影线非常长,后市需要有阳线来继续印证,否则难以改变下跌的走势。
四、提出质疑
1、在阅读过程中发现书中有疑问的地方,写在这里希望能有专家解答:
第91页反击线形态中图6.42所示1989年3月图中显示看跌吞没形态,但是文字中写的为看跌反击线形态。
2、虽然能按照蜡烛图技术对历史数据进行分析,可往事已矣,更重要的是未来的走势,待验证的还有很多!
五、蜡烛线与其他技术方法共用
蜡烛图可以与趋势线、百分比回撤水平、移动平均线、摆动指数、交易量、艾略特波浪理论等同时运用,多重印证后得出的结论将会发挥更大威力、也更为准确,待我一步步学习后再来分析。
结语:书中的开篇有个空白扉页“蜡烛燃烧了自己,照亮了别人。”现在我只学习了蜡烛图最基本的方法,需要在千锤百炼的练习后才能提升自己的水平,用蜡烛照亮前方的路吧!
薇笑暖馨
写于2017年9月30日
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纯干货分享 | 研发效能提升——敏捷需求篇-而敏捷需求是提升效能的方式中不可或缺的模块之一。 云智慧的敏捷教练——Iris Xu近期在公司做了一场分享,主题为「敏捷需求挖掘和组织方法,交付更高业务价值的产品」。Iris具有丰富的团队敏捷转型实施经验,完成了企业多个团队从传统模式到敏捷转型的落地和实施,积淀了很多的经验。 这次分享主要包含以下2个部分: 第一部分是用户影响地图 第二部分是事件驱动的业务分析Event driven business analysis(以下简称EDBA) 用户影响地图,是一种从业务目标到产品需求映射的需求挖掘和组织的方法。 在软件开发过程中可能会遇到一些问题,比如大家使用不同的业务语言、技术语言,造成角色间的沟通阻碍,还会导致一些问题,比如需求误解、需求传递错误等;这会直接导致产品的功能需求和要实现的业务目标不是映射关系。 但在交付期间,研发人员必须要将这些需求实现交付,他们实则并不清楚这些功能需求产生的原因是什么、要解决客户的哪些痛点。研发人员往往只是拿到了解决方案,需要把它实现,但没有和业务侧一起去思考解决方案是否正确,能否真正的帮助客户解决问题。而用户影响地图通常是能够连接业务目标和产品功能的一种手段。 我们在每次迭代里加入的假设,也就是功能需求。首先把它先实现,再逐步去验证我们每一个小目标是否已经实现,再看下一个目标要是什么。那影响地图就是在这个过程中帮我们不断地去梳理目标和功能之间的关系。 我们在软件开发中可能存在的一些问题 针对这些问题,我们如何避免?先简单介绍做敏捷转型的常规思路: 先做团队级的敏捷,首先把产品、开发、测试人员,还有一些更后端的人员比如交互运维的同学放在一起,组成一个特训团队做交付。这个团队要包含交付过程中所涉及的所有角色。 接着业务敏捷要打通整个业务环节和研发侧的一个交付。上图中可以看到在敏捷中需求是分层管理的,第一层是业务需求,在这个层级是以用户目标和业务目标作为输入进行规划,同时需要去考虑客户的诉求。业务人员通过获取到的业务需求,进一步的和团队一起将其分解为产品需求。所以业务需求其实是我们真正去发布和运营的单元,它可以被独立发布到我们的生产环境上。我们的产品需求其实就是产品的具体功能,它是我们集成和测试的对象,也就是我们最终去部署到系统上的一个基本单元。产品需求再到了我们的开发团队,映射到迭代计划会上要把它分解为相应的技术任务,包括我们平时所说的比如一些前端的开发、后端的开发、测试都是相应的技术任务。所以业务敏捷要达到的目标是需要去持续顺畅高质量的交付业务价值。 将这几个点串起来,形成金字塔结构。最上层我们会把业务目标放在整个金字塔的塔尖。这个业务目标是通过用户的目标以及北极星指标确立的。确认业务目标后再去梳理相应的业务流程,最后生产。另外产品需求包含了操作流程和业务规则,具需求交付时间、工程时间以及我们的一些质量标准的要求。 谈到用户影响的地图,在敏捷江湖上其实有一个传说,大家都有一个说法叫做敏捷需求的“任督二脉”。用户影响地图其实就是任脉,在黑客马拉松上用过的用户故事地图其实叫督脉。所以说用户影响地图是在用户故事地图之前,先帮我们去梳理出我们要做哪些东西。当我们真正识别出我们要实现的业务活动之后,用户故事地图才去梳理我们整个的业务工作流,以及每个工作流节点下所要包含的具体功能和用户故事。所以说用户影响地图需要解决的问题,我们包括以下这些: 首先是范围蔓延,我们在整张地图上,功能和对应的业务目标是要去有一个映射的。这就避免了一些在我们比如有很多干系人参与的会议上,那大家都有不同想法些立场,会提出很多需求(正确以及错误的需求)。这个时候我们会依据目标去看这些需求是否真的是会影响我们的目标。 这里提到的错误需求,比如是利益相关的人提出的、客户认为产品应该有的、某个产品经理需求分析师认为可以有的....但是这些功能在用户影响地图中匹配不到对应目标的话,就需要降低优先级或弃掉。另外,通常我们去制定解决方案的时候,会考虑较完美的实现,导致解决方案括很多的功能。这个时候关键目标至关重要,会帮助我们梳理筛选、确定优先级。 看一下用户影响到地图概貌 总共分为一个三层的结构: 第一层why,你的业务目标哪个是最重要的,为什么?涉及到的角色有哪些? 第二层how ,怎样产生影响?影响用户角色什么样的行为? (不需要去列出所有的影响,基于业务目标) 第三层what,最关键的是在梳理需求时不需一次把所有细节想全,这通常团队中经常遇到的问题。 我们用这个例子来看一下 这是一个客服中心的影响地图,业务目标是 3个月内不增加客服人数的前提下能支持1.5倍的用户数。此业务目标设定是符合 smart 原则的,specific非常的具体,miserable 是可以衡量的,action reoriented是面向活动的, real list 也是很实际的。 量化的目标会指引我们接下来的行动,梳理一个业务目标,尽量去量化,比如 :我们通过打造一条什么样的流水线,能够提高整个部署的效率,时间是原来的 1/2 。这样才是一个能量化的有意义的目标。 回到这幅图, how 层级识别出来的内容,客服角色:想要对它施加的影响,把客户引导到论坛上,帮助客户更容易的跟踪问题,更快速的去定位问题。初级用户:方论坛上找到问题。高级用户:在论坛上回答问题。通过我们这些用户角色,进行活动,完成在不增加客户客服人数的前提下支持更多的用户数量。 最后一个层级,才是我们日常接触比较多的真正的功能的特性和需求,比如引导到客户到论坛上,其实这个产品就需要有一个常见问题的论坛的链接。这个层次需要我们团队进一步地在交付,在每个迭代之前做进一步的梳理,细化成相应的用户故事。 这个是云智慧团队中,自己做的影响地图的范例,可以看下整个的层级结构。序号表示优先级。 那我们用户影响地图可以总结为:
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