一个 "经典 "的说服故事。
最编程
2024-04-04 16:58:06
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说服别人的“经典”小故事
说服别人的能力也是与人沟通能力的体现。其实人天天都在沟通,说服别人是人一生中不断重复的工作,尤其是推销与管理工作,虽然有很多的书籍教诲别人如何运用沟通的技巧,但沟通只有出自内心的真诚,才会真正打动对方,技巧是“术”,需要合理地使用才能获得希望的结果。
这里收录了学习中的非常经典的“案例”,有“术”的运用,更多的是真心的呈现,供大家体会:
这样帮助他人
有一次,英国著名诗人拜伦在街上散步,看见一位盲人身前挂着一块牌子,上面写着:“自幼失明,沿街乞讨。”可是路人都好象没看见一样匆匆而过,很长时间,盲人手中乞讨用的破盆子里还是没有一毛钱。拜伦走上前去,在盲人的牌子上加了一句话:“春天来了,我却看不见她”。一句话激起了人们的同情心,过路人纷纷伸出援助的手。
触龙说赵太后
战国时期,赵国的太后刚刚执政,秦国趁机攻打赵国,形势非常危急。赵国向盟友齐国求救,齐国答应出兵支援,但有个条件,就是要求长安 君到齐国做人质。长安 君是赵太后最疼爱的小儿子,做人质要寄人篱下,在那个动荡战乱的年代,人质的性命常常很难保证。所以对于齐国的要求,赵太后断然拒绝。
赵国的大臣们都十分着急,纷纷劝说太后答应齐国的条件,太后非常生气,宣下旨意:“谁再来劝我让长安 君去做齐国的人质,我就啐他一脸。”大家一看,都不敢再开口了。
秦国的进攻日益加紧,赵国安全危在旦夕,老臣触龙看在眼里,十分忧虑,决定冒险再劝一次太后。太后听说后,怒气冲冲地在大殿等他。
触龙故意小步缓慢地走上殿堂,先谢罪说:“老臣的脚有毛病,不能快走,非常失礼。很久没有来拜见太后您了,担心您的身体,今天特来问候!”
看到触龙老态龙钟的样子,太后不忍苦着脸,跟着感慨道:“我现在进出也要靠车子才行了,我们都老喽!”
“那吃饭还好吗?”触龙很关切地问。
“只能喝些稀粥,成天这么多的烦心事,哪里有胃口啊!”
“我的胃口也不好,但我还坚持散散步,每天走二三里路,增加点食欲。”
“唉,我可做不到。”太后叹了口气,脸色好多了,先前的怒气基本看不到了。
这时触龙用恳求的语调说:“太后,老臣有个儿子叫舒祺,排行最小,不成材,但老臣很喜欢他,老臣想请求您让他当一名侍卫,也算为国家出些力。”
“好啊,他几岁啦?”
“15岁,虽然还不大,但我想趁我活着的时候先安排好。”
“哈哈,原来男人也疼爱自己的小儿子。”太后笑了。
“当然,我喜欢这个小儿子比他妈妈还多呢。没办法,×××吗。”
太后很开心,谈话的气氛越发缓和了。
这时,触龙趁机说:“老臣认为太后疼爱女儿燕后比长安 君要多。”
“这怎么可能?”太后睁大了眼睛。
触龙很感慨地说:“父母疼爱儿女,总是替他们做长远的打算。当年你送燕后远嫁外地,她也哭个不停,不愿意远离家乡;出嫁后,您非常想念她,但每次祭祀时总是祈祷她不要回国,好好当她的王后。这不是替她做长远打算,让她的子孙世代继承王位吗?”
“是啊!”太后点头说。
触龙进一步说:“您想过没有,三代以前,甚至赵国的开国重臣,现在子还封侯的还有吗?”
“没有了。”太后想了一下说。
“是那些封侯人的子孙都不好吗,没有能力吗?不是的。关键是他们没有功劳。没有功绩却享受很高的俸禄,有很高的地位,时间长了就难服众啦。现在你宠爱长安 君,可以提高他的地位,赐予他土地与财宝,可你不让他为国立功,您百年之后,长安 君凭什么服众呢?所以我认为您没有替长安 君长远打算,说您对他的爱不如对燕后的爱。”
一席话,让赵太后醒悟了,她改变了想法,同意长安 君到齐国为人质,让他为解决赵国的危机出力。齐国很快出兵,击退了秦军,赵国平安了。
先“得寸”,再“进尺”
在澳大利亚墨尔本,女记者帕兰要采访一为权威人士,打算请他就海洋动物保护问题做15分钟的广播讲话。这为权威人士非常忙,曾经拒绝过很多记者的要求。如果直接提出占用他15分钟时间,他可能会拒绝。
帕兰在电话里是这样说的:“在百忙中打搅您很过意不去,我们想请您就海洋动物保护问题谈谈看法,大概只要3分钟就够了。听说您日常安排极有规律,每天下午四点都走出工作室,到户外散步。如果可能,我想是不是可以在今天下午的这个时候拜访您?”
结果这个权威人士接受了这个要求,采访于下午4点准时开始。当帕兰告别时,时间过去整整20分钟,帕兰出色地完成了任务,20分钟的录音编制为15分钟的广播讲话,材料是足够的。
“头衔”也是赞美
美国有家全国性的卡车服务公司,管理层经过统计发现他们送的货物有万分之六会送错地方,为此公司每年要赔偿25万美元。为此公司请戴明 博士为他们想办法。根据调查,戴明发现送错货的案例中大多是因为公司的司机看错了送货合同的地址造成的。为了一劳永逸地消除这个错误,提高公司的服务品质,戴明 博士建议把这些工人或司机的头衔改为技术员。
开始,公司对这种做法也很怀疑,改个称呼就能消除错误吗?然而没多久绩效就显现了,那些司机的头衔改为技术员后不到30天,万分之六的错误下降为万分之一,公司一年可节省20多万美元。
共同参与,让别人觉得那是他们自己的主意
多次失败,让韦森感到自己推销的方式是否有问题。一次,他带了几张没有完成的草图去见设计师。
“我想请您帮个小忙,这里有几张没有完成的草图,您是否愿意帮助我完成,以符合你们的要求?”
设计师看了看草图,然后说:“你把草图放在这里,几天后来找我。”
3天后,韦森去见设计师,听了他的意见,把草图带回去,按照设计师的意见完成。结果,设计师全部采购了这些样式。
“我一直希望他买我提供的东西,这是不对的。”韦森后来总结说:“他提供了意见,他就是设计人,是他买了他自己设计的东西。”
请教式说服
一位汽车商人带着顾客甲看了很多部车子,顾客总是不满意。一会儿说这不合适,一会儿有说那不好用,一会儿又说价格太高…这时,商人停止了向顾客的推销,决定让他自己主动购买。
几天后,顾客乙希望把自己的旧车子换辆新的,请商人代卖,这时商人就又打电话给顾客甲,请他过来帮个忙,提些建议。
顾客甲来了后,商人说:“你是个精明的买主,非常懂得车子的价值,你能不能看看这部车,试试它的性能,帮我估算一下别人能出多少钱买这部车。”
顾客甲很高兴,觉得汽车商都把自己当作行家了,很高兴。非常认真地检查,并进行了试车。然后建议说:“若有人以3000元买的话,应该是划算的”。
“如果按这个价钱卖给你,你是否愿意买呢?”商人适时说出了自己的想法。顾客甲想了一下,很快同意了。
情感的力量
有个男孩想让母亲为自己买一条牛仔裤,但他怕被拒绝,因为他已经有了一条牛仔裤。男孩没有像其他孩子一样苦苦哀求,或者撒泼耍赖,而是一本正经地对母亲说:“妈妈,你见过一个孩子,他只有一条牛仔裤吗?”
这颇为天真而有略带计谋的问话,一下子打动了母亲。事后这位母亲谈到自己的感受时说,“儿子的话让我觉得若不答应他的要求,简直有点对不起他,哪怕在自己身上再节省一些,也不能太委屈孩子了。”
距离影响交流
某广告公司的业务发展很快,新进员工增多,办公环境变得非常拥挤。老板把办公地点迁到一个较大的环境,条件改善的同时,也希望员工们工作热情更加高涨,但事与愿违,办公室里的气氛反而不如原来活跃了。以前不管发生什么事情,大家总能打成一片,人人踊跃提建议,积极沟通,团队协作的气氛非常浓烈。但在新的办公室里,大家的个人空间都宽敞了,办公室却变得安静了,谈事时候也“躲进”了办公室,好象无声无息一样。
老板觉察到了这种气氛的不妥,试过很多办法都不理想。最后,老板把宽大的办公室缩小,让大家的办公桌又“挤”在一起,把经理与员工之间的隔离板降低,大家站起身就可以看到同事,腾出的空间改为员工的咖啡厅、休息室。
开始还担心员工会抱怨,结果没有怨言产生,办公室里的活跃气氛却悄悄地恢复了。
让你的考官心动
经过精心的准备策划,西蒙.福格来到英国著名的《泰晤士报》总经理办公室求职。
他问:“你们需要一位好编辑吗?”言下之意自己就是好编辑。
“不需要。”拒绝的很干脆。
“那么,好记者呢?”
“不需要。”拒绝的同样干脆。
“那么,排字工、校对员的?”西蒙坚持不懈。
“都不需要。很抱歉,我们现在没有空缺。”明摆着事情要没戏了。
“那么,你们一定需要这个。”说着,西蒙从包里拿出一块很精致的牌子,上面写着:“额满,暂不雇用”。
总经理被西蒙新颖、独特的求职方式所打动,破格给他安排了一个职位。25年后,西蒙.福格成为这家报社的总编辑,名扬世界。
机智的回答
一家旅馆的老板测试3名男性面试者,问:“假如你无意推开房门,看见女房客正在淋浴,而她看见了你,这时,你应该怎么办?”
第一位应试者说:“说声‘对不起’,然后关门退出。”
第二位应试者说:“说声‘对不起,×××’,然后关门退出。”
第三位应试者说:“说声‘对不起,先生’,然后关门退出。”
结果,第三位应试者被录取了。
理性的回答
德国汉堡银行在×××人员时,出了一道非业务能力的判断题:“当国家的利益和银行的利益发生冲突时,你采取何种策略?”
答案一:“我会坚决站在我们银行的立场上。”银行认为这样的人会捅娄子。
答案二:“我作为国家的一员,应该保护国家的利益。”银行认为这样的人适合在*部门工作。
答案三:“当国家利益和银行利益发生矛盾时,我要尽全力淡化矛盾。”银行认为,这是银行需要的人。
“礼貌”拒绝对方
美国总统罗斯福在就任总统前,曾担任海军要职。有一次,他的一位好友向他打听海军在加勒比海一个小岛建立潜艇基地的计划。罗斯福很神秘地向四周看了看,压低声音问道:“你能保密吗?”“当然能。”罗斯福微笑地看着他:“那么,我也能。”
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纯干货分享 | 研发效能提升——敏捷需求篇-而敏捷需求是提升效能的方式中不可或缺的模块之一。 云智慧的敏捷教练——Iris Xu近期在公司做了一场分享,主题为「敏捷需求挖掘和组织方法,交付更高业务价值的产品」。Iris具有丰富的团队敏捷转型实施经验,完成了企业多个团队从传统模式到敏捷转型的落地和实施,积淀了很多的经验。 这次分享主要包含以下2个部分: 第一部分是用户影响地图 第二部分是事件驱动的业务分析Event driven business analysis(以下简称EDBA) 用户影响地图,是一种从业务目标到产品需求映射的需求挖掘和组织的方法。 在软件开发过程中可能会遇到一些问题,比如大家使用不同的业务语言、技术语言,造成角色间的沟通阻碍,还会导致一些问题,比如需求误解、需求传递错误等;这会直接导致产品的功能需求和要实现的业务目标不是映射关系。 但在交付期间,研发人员必须要将这些需求实现交付,他们实则并不清楚这些功能需求产生的原因是什么、要解决客户的哪些痛点。研发人员往往只是拿到了解决方案,需要把它实现,但没有和业务侧一起去思考解决方案是否正确,能否真正的帮助客户解决问题。而用户影响地图通常是能够连接业务目标和产品功能的一种手段。 我们在每次迭代里加入的假设,也就是功能需求。首先把它先实现,再逐步去验证我们每一个小目标是否已经实现,再看下一个目标要是什么。那影响地图就是在这个过程中帮我们不断地去梳理目标和功能之间的关系。 我们在软件开发中可能存在的一些问题 针对这些问题,我们如何避免?先简单介绍做敏捷转型的常规思路: 先做团队级的敏捷,首先把产品、开发、测试人员,还有一些更后端的人员比如交互运维的同学放在一起,组成一个特训团队做交付。这个团队要包含交付过程中所涉及的所有角色。 接着业务敏捷要打通整个业务环节和研发侧的一个交付。上图中可以看到在敏捷中需求是分层管理的,第一层是业务需求,在这个层级是以用户目标和业务目标作为输入进行规划,同时需要去考虑客户的诉求。业务人员通过获取到的业务需求,进一步的和团队一起将其分解为产品需求。所以业务需求其实是我们真正去发布和运营的单元,它可以被独立发布到我们的生产环境上。我们的产品需求其实就是产品的具体功能,它是我们集成和测试的对象,也就是我们最终去部署到系统上的一个基本单元。产品需求再到了我们的开发团队,映射到迭代计划会上要把它分解为相应的技术任务,包括我们平时所说的比如一些前端的开发、后端的开发、测试都是相应的技术任务。所以业务敏捷要达到的目标是需要去持续顺畅高质量的交付业务价值。 将这几个点串起来,形成金字塔结构。最上层我们会把业务目标放在整个金字塔的塔尖。这个业务目标是通过用户的目标以及北极星指标确立的。确认业务目标后再去梳理相应的业务流程,最后生产。另外产品需求包含了操作流程和业务规则,具需求交付时间、工程时间以及我们的一些质量标准的要求。 谈到用户影响的地图,在敏捷江湖上其实有一个传说,大家都有一个说法叫做敏捷需求的“任督二脉”。用户影响地图其实就是任脉,在黑客马拉松上用过的用户故事地图其实叫督脉。所以说用户影响地图是在用户故事地图之前,先帮我们去梳理出我们要做哪些东西。当我们真正识别出我们要实现的业务活动之后,用户故事地图才去梳理我们整个的业务工作流,以及每个工作流节点下所要包含的具体功能和用户故事。所以说用户影响地图需要解决的问题,我们包括以下这些: 首先是范围蔓延,我们在整张地图上,功能和对应的业务目标是要去有一个映射的。这就避免了一些在我们比如有很多干系人参与的会议上,那大家都有不同想法些立场,会提出很多需求(正确以及错误的需求)。这个时候我们会依据目标去看这些需求是否真的是会影响我们的目标。 这里提到的错误需求,比如是利益相关的人提出的、客户认为产品应该有的、某个产品经理需求分析师认为可以有的....但是这些功能在用户影响地图中匹配不到对应目标的话,就需要降低优先级或弃掉。另外,通常我们去制定解决方案的时候,会考虑较完美的实现,导致解决方案括很多的功能。这个时候关键目标至关重要,会帮助我们梳理筛选、确定优先级。 看一下用户影响到地图概貌 总共分为一个三层的结构: 第一层why,你的业务目标哪个是最重要的,为什么?涉及到的角色有哪些? 第二层how ,怎样产生影响?影响用户角色什么样的行为? (不需要去列出所有的影响,基于业务目标) 第三层what,最关键的是在梳理需求时不需一次把所有细节想全,这通常团队中经常遇到的问题。 我们用这个例子来看一下 这是一个客服中心的影响地图,业务目标是 3个月内不增加客服人数的前提下能支持1.5倍的用户数。此业务目标设定是符合 smart 原则的,specific非常的具体,miserable 是可以衡量的,action reoriented是面向活动的, real list 也是很实际的。 量化的目标会指引我们接下来的行动,梳理一个业务目标,尽量去量化,比如 :我们通过打造一条什么样的流水线,能够提高整个部署的效率,时间是原来的 1/2 。这样才是一个能量化的有意义的目标。 回到这幅图, how 层级识别出来的内容,客服角色:想要对它施加的影响,把客户引导到论坛上,帮助客户更容易的跟踪问题,更快速的去定位问题。初级用户:方论坛上找到问题。高级用户:在论坛上回答问题。通过我们这些用户角色,进行活动,完成在不增加客户客服人数的前提下支持更多的用户数量。 最后一个层级,才是我们日常接触比较多的真正的功能的特性和需求,比如引导到客户到论坛上,其实这个产品就需要有一个常见问题的论坛的链接。这个层次需要我们团队进一步地在交付,在每个迭代之前做进一步的梳理,细化成相应的用户故事。 这个是云智慧团队中,自己做的影响地图的范例,可以看下整个的层级结构。序号表示优先级。 那我们用户影响地图可以总结为:
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