研发管理] 产品经理知识系统 - 产品创新中的市场调研
导读:在产品创新过程中,市场调研的重要性不言而喻。它不仅是产品创新的起点,也是确保产品成功推向市场的关键步骤。对于产品经理系统学习和掌握产品创新中的市场调研相关知识体系十分重要。
目录
概述:市场调研重要性
1、相关概念
2、市场调研的6个关键步骤
3、一级与二级市场调研
4、定性与定量方法
5、市场研究工具
5.1 定性分析
5.1.1 焦点小组
5.1.2 深度访谈
5.1.3 客户现场访问
5.1.4 人种学市场研究
5.1.5 社交媒体
5.2 定量分析
5.2.1 问卷调查
5.2.2 消费者测评组
5.2.3 概念测试
5.2.4 感官检验
5.2.5 眼动追踪
5.2.6 生物特征反馈
5.2.7 多变量分析方法
5.2.8 众包
5.2.9 大数据
5.2.10 产品使用测试
5.2.11 试销
5.2.12 市场测试
6、新产品开发市场调查
6.1 每个新产品开发流程阶段所推荐的市场研究方法
6.2 新产品开发流程对比
7、市场调研中的度量指标与关键绩效指标
概述:市场调研重要性
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识别市场需求:市场调研能够帮助企业深入了解消费者的真实需求、偏好以及痛点。通过收集和分析市场数据,企业可以发现潜在的商业机会,从而有针对性地开发满足市场需求的产品。
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指导产品设计:市场调研结果为产品设计提供了重要的参考依据。企业可以根据消费者的需求和期望,调整产品的功能、性能、外观等方面,以确保产品能够赢得市场的青睐。
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评估市场潜力:通过市场调研,企业可以评估新产品的市场潜力,包括市场规模、增长趋势以及竞争状况等。这些信息有助于企业制定合理的市场定位和推广策略,降低市场风险。
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预测市场变化:市场调研能够帮助企业及时发现市场的变化趋势,如消费者行为的变化、技术革新等。企业可以根据这些信息调整产品策略,以应对市场的变化,保持竞争优势。
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提升产品竞争力:通过深入的市场调研,企业可以了解竞争对手的产品特点、优势和劣势,从而在产品创新中扬长避短,提升产品的竞争力。
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制定营销策略:市场调研结果为企业的营销策略制定提供了依据。企业可以根据目标市场的特点和消费者的需求,制定有针对性的营销方案,提高营销效果。
1、相关概念
市场调研 (Market Research):获得关于公司客户、竞争对手或市场信息的过程。这些信息可能是二手(已公布或可公开的)资料或者一手资料(来自客户本身)。 市场研究可能是定性研究,也可能是定量研究(参见两种类型的市场调研)。
客户之声 (Voice of Customer,VOC): “为了找出问题的解决方法,引导客户经 历一系列情境并通过结构化深度访谈提炼出客户需求。通过间接调查了解客户如何满 足自身需求以及他们选中某个解决方案的原因,进而最终明确客户需求。它是一个启 发客户需求的过程”。
2、市场调研的6个关键步骤
3、一级与二级市场调研
二级市场调研 (Secondary Research)(也称次级调研或间接调研)是在其他个 人、群体或机构已经开展的研究和公布的信息基础上进行的市场调研。
一级市场调研 (Primary Research)(也称直接调研)是为了满足自身需求,组织通过直接和专门的方法收集第一手信息,在这些信息基础上进行的市场调研。
次级市场研究说明:
次级市场与一级市场研究的对比
比较维度 | 一级市场调研 | 次级市场调研 |
主导者 | 由研究者主导 | 有其他人主导 |
时效性 | 及时的,最新的(优点) | 过时的,没有及时更新(缺点) |
获取成本 | 比较高(缺点) | 相对较低(优点) |
耗费时间 | 长(缺点) | 短(优点) |
相关性 | 体现研究者的需求,可以灵活调度,改变内容(优点) | 不受研究者控制,无法改变内容,可能不具有很强相关性。 |
数据形式 | 粗糙的,需要进一步整理 | 整理后的 |
可靠性 | 较好 | 相对较差,可能需要验证来源---信度不够 |
数据获得方式 | 首次获得 | 已被他人收集到的--信息版权保护 |
目的 | 解决当前问题 | 出于其他目的被收集--相关性不够、定义口径存在差异 |
数据来源 | 包括焦点小组、客户现场访问、人种学研究、社交媒体、问卷调查、消费者测评组等 | *出版物、网站、书籍、期刊、文章、公司内部数据等(数据来源广泛)(优点) |
价值 | 提供更加可靠的信息可供决策 | 提供趋势信息、竞争分析、专利信息等;为一级市场研究奠定基础 特别适用于“非高风险、非高成本”的决策情景 |
4、定性与定量方法
定量方法的统计基础: 置信区间、置信水平、方差。
- 置信区间越小,所需的样本量越大;
- 置信水平越高,所需的样本量越大;
- 调研中总体方差越大,所需样本量越大;
样品量太少会导致结果准确度和置信度都低。
5、市场研究工具
5.1 定性分析
5.1.1 焦点小组
5.1.2 深度访谈
5.1.3 客户现场访问
5.1.4 人种学市场研究
5.1.5 社交媒体
5.2 定量分析
5.2.1 问卷调查
5.2.2 消费者测评组
5.2.3 概念测试
5.2.4 感官检验
5.2.5 眼动追踪
5.2.6 生物特征反馈
5.2.7 多变量分析方法
5.2.8 众包
5.2.9 大数据
5.2.10 产品使用测试
5.2.11 试销
5.2.12 市场测试
6、新产品开发市场调查
6.1 每个新产品开发流程阶段所推荐的市场研究方法
6.2 新产品开发流程对比
7、市场调研中的度量指标与关键绩效指标
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纯干货分享 | 研发效能提升——敏捷需求篇-而敏捷需求是提升效能的方式中不可或缺的模块之一。 云智慧的敏捷教练——Iris Xu近期在公司做了一场分享,主题为「敏捷需求挖掘和组织方法,交付更高业务价值的产品」。Iris具有丰富的团队敏捷转型实施经验,完成了企业多个团队从传统模式到敏捷转型的落地和实施,积淀了很多的经验。 这次分享主要包含以下2个部分: 第一部分是用户影响地图 第二部分是事件驱动的业务分析Event driven business analysis(以下简称EDBA) 用户影响地图,是一种从业务目标到产品需求映射的需求挖掘和组织的方法。 在软件开发过程中可能会遇到一些问题,比如大家使用不同的业务语言、技术语言,造成角色间的沟通阻碍,还会导致一些问题,比如需求误解、需求传递错误等;这会直接导致产品的功能需求和要实现的业务目标不是映射关系。 但在交付期间,研发人员必须要将这些需求实现交付,他们实则并不清楚这些功能需求产生的原因是什么、要解决客户的哪些痛点。研发人员往往只是拿到了解决方案,需要把它实现,但没有和业务侧一起去思考解决方案是否正确,能否真正的帮助客户解决问题。而用户影响地图通常是能够连接业务目标和产品功能的一种手段。 我们在每次迭代里加入的假设,也就是功能需求。首先把它先实现,再逐步去验证我们每一个小目标是否已经实现,再看下一个目标要是什么。那影响地图就是在这个过程中帮我们不断地去梳理目标和功能之间的关系。 我们在软件开发中可能存在的一些问题 针对这些问题,我们如何避免?先简单介绍做敏捷转型的常规思路: 先做团队级的敏捷,首先把产品、开发、测试人员,还有一些更后端的人员比如交互运维的同学放在一起,组成一个特训团队做交付。这个团队要包含交付过程中所涉及的所有角色。 接着业务敏捷要打通整个业务环节和研发侧的一个交付。上图中可以看到在敏捷中需求是分层管理的,第一层是业务需求,在这个层级是以用户目标和业务目标作为输入进行规划,同时需要去考虑客户的诉求。业务人员通过获取到的业务需求,进一步的和团队一起将其分解为产品需求。所以业务需求其实是我们真正去发布和运营的单元,它可以被独立发布到我们的生产环境上。我们的产品需求其实就是产品的具体功能,它是我们集成和测试的对象,也就是我们最终去部署到系统上的一个基本单元。产品需求再到了我们的开发团队,映射到迭代计划会上要把它分解为相应的技术任务,包括我们平时所说的比如一些前端的开发、后端的开发、测试都是相应的技术任务。所以业务敏捷要达到的目标是需要去持续顺畅高质量的交付业务价值。 将这几个点串起来,形成金字塔结构。最上层我们会把业务目标放在整个金字塔的塔尖。这个业务目标是通过用户的目标以及北极星指标确立的。确认业务目标后再去梳理相应的业务流程,最后生产。另外产品需求包含了操作流程和业务规则,具需求交付时间、工程时间以及我们的一些质量标准的要求。 谈到用户影响的地图,在敏捷江湖上其实有一个传说,大家都有一个说法叫做敏捷需求的“任督二脉”。用户影响地图其实就是任脉,在黑客马拉松上用过的用户故事地图其实叫督脉。所以说用户影响地图是在用户故事地图之前,先帮我们去梳理出我们要做哪些东西。当我们真正识别出我们要实现的业务活动之后,用户故事地图才去梳理我们整个的业务工作流,以及每个工作流节点下所要包含的具体功能和用户故事。所以说用户影响地图需要解决的问题,我们包括以下这些: 首先是范围蔓延,我们在整张地图上,功能和对应的业务目标是要去有一个映射的。这就避免了一些在我们比如有很多干系人参与的会议上,那大家都有不同想法些立场,会提出很多需求(正确以及错误的需求)。这个时候我们会依据目标去看这些需求是否真的是会影响我们的目标。 这里提到的错误需求,比如是利益相关的人提出的、客户认为产品应该有的、某个产品经理需求分析师认为可以有的....但是这些功能在用户影响地图中匹配不到对应目标的话,就需要降低优先级或弃掉。另外,通常我们去制定解决方案的时候,会考虑较完美的实现,导致解决方案括很多的功能。这个时候关键目标至关重要,会帮助我们梳理筛选、确定优先级。 看一下用户影响到地图概貌 总共分为一个三层的结构: 第一层why,你的业务目标哪个是最重要的,为什么?涉及到的角色有哪些? 第二层how ,怎样产生影响?影响用户角色什么样的行为? (不需要去列出所有的影响,基于业务目标) 第三层what,最关键的是在梳理需求时不需一次把所有细节想全,这通常团队中经常遇到的问题。 我们用这个例子来看一下 这是一个客服中心的影响地图,业务目标是 3个月内不增加客服人数的前提下能支持1.5倍的用户数。此业务目标设定是符合 smart 原则的,specific非常的具体,miserable 是可以衡量的,action reoriented是面向活动的, real list 也是很实际的。 量化的目标会指引我们接下来的行动,梳理一个业务目标,尽量去量化,比如 :我们通过打造一条什么样的流水线,能够提高整个部署的效率,时间是原来的 1/2 。这样才是一个能量化的有意义的目标。 回到这幅图, how 层级识别出来的内容,客服角色:想要对它施加的影响,把客户引导到论坛上,帮助客户更容易的跟踪问题,更快速的去定位问题。初级用户:方论坛上找到问题。高级用户:在论坛上回答问题。通过我们这些用户角色,进行活动,完成在不增加客户客服人数的前提下支持更多的用户数量。 最后一个层级,才是我们日常接触比较多的真正的功能的特性和需求,比如引导到客户到论坛上,其实这个产品就需要有一个常见问题的论坛的链接。这个层次需要我们团队进一步地在交付,在每个迭代之前做进一步的梳理,细化成相应的用户故事。 这个是云智慧团队中,自己做的影响地图的范例,可以看下整个的层级结构。序号表示优先级。 那我们用户影响地图可以总结为: