结构漏洞/强弱关系/网络中心性,你应该了解的内容
写这篇文章的初衷,是因为看到简书上很多文章会涉及结构洞,强关系,弱关系,网络中心度,人际关系,以及社会资本概念。相对比较纷杂,又没有比较系统的体系。由于涉及到我自身的研究课题范畴。特此写了这篇系统性的概述。希望可以给对相关概念理论有兴趣的朋友,提供一点全面性的理论铺垫。
从概念入手,网络是由节点(node)和边(edge)组成的,边即连接。节点有大小,数量和位置; 边有方向,数量和长短。测量节点在网络中的重要程度要看该节点的中心度(centrality)。
根据测量方法,中心度可分为四类:
度中心度(degree centrality):连接的数量
紧密中心度(closeness centrality):连接的传播效率
中介中心度 (betweenness centrality):连接的位置和功能
特征向量中心度(eigenvector centrality):连接的质量
从人际关系的角度,人的连接,本质上是资源的连接,也反应资源的走向。所以个人在社交网络中的价值,取决于周围人与个人之间双向的信息传播速率和影响力大小。即:
度中心度(degree centrality):个人能跟多少人建立连接,获取信息/影响力
紧密中心度(closeness centrality):多长时间内,个人可以把信息/影响力传给更多的人
中介中心度 (betweenness centrality):个人的重要性,在网络中个人有多大的不可替代性
特征向量中心度(eigenvector centrality):圈子的重要性,周围可相互影响的人其质量越高,个人价值就越大。
在中介中心度里,就涉及到结构洞(structural hole)的概念。“结构洞”是Ronald Burt 1992年在《结构洞:竞争的社会结构》中提出的理论,旨在研究人际网络的结构形态,分析怎样的网络结构能够带给网络行动主体更多的利益或回报。简单来说,结构洞是社会网络中未有关联的个人/群体间的产生空隙,占据这个空隙的人即为“搭桥者”。其能连接群体的跨度差异越大,其结构洞位置越难被取代。但值得注意的是,结构洞并不是强调“搭桥者”传递和掌握信息的能力,而是要把信息优势上升为控制优势,最终提升个人在网络中的影响力。
那么关系从哪里产生呢?这个问题首先涉及到Miller McPherson提出的网络中节点的同质性(homogeneity)和异质性(heterogeneity)概念。映射到人际关系里,就是和亲友熟人之间同圈子的以情感取向为主的强关系,或是与有关联的人之间在不同圈子的以任务取向为主的弱关系。关系的强弱与人与人之间的互动频率,信任度,亲密度和互惠交换有关。强关系本质上是传递影响,弱关系则传递信息。在不同的动机下,个人会通过人际网络搭建自己的关系网。根据Stanley Milgram著名的六度空间分隔理论,即“小世界”现象。个人网络的大小,取决于个人与周围人之间的距离(最短路径),而不是个人网络里认识人的数量。简言之,个人网络里强关系越多,路径越短,个人影响力也越大,其整体中心度就越高。
当然哪里都存在着帕累托法则,即“二八”定律。网络的生长机制也是优先连接,超级节点更容易得到新的连接。这就是人们常说的“富人更富”。这里的“富人”就是网络里节点之间联系的密集度。我们在谈及网络密度的时候,就不得不提到社会资本概念。“社会资本”本身就是一个更复杂抽象的理论。针对社会网络概念,林南指出:社会资本是个人在社会网络中的可支配性资源。即:个人的人际网络中,乐意或有义务帮助你的人的数量,他们愿意给你提供帮助的强度,以及帮助你的人们自身所拥有的信息资源和影响力。这里需要区分的是,个人或集体拥有的社会资本当然是越多越好,但个人的网络密度却未必越大越好。不是所有的人际关系都能转化成可利用的实际资本。维护冗余关系,就要消耗时间成本和资源成本。这也就是人们总觉得活的累的其中一个原因。
任何事物都是有两面性的,在考虑网络密度时,自然要提到网络韧性(resilience)。网络不是一成不变的,每个网络都是一个动态过程。网络会产生网络,即从初级网络到次级网络不断递进的过程。人以类聚,物以群分。在一个大环境下,人们通过某些同质性和异质性特征,找到自己需要的或者志气相投的伙伴,就会组建新的网络群体。这个群体里单个成员的自治性越高,那么我们说这个群体网络的韧性就越高。但网络韧性是以牺牲网络效率为代价的,要保持单个成员的自治性,就要增加其冗余度,减少关键人物的不可替代性,增强单个成员的自主运作力。现下最火的“区块链”,就是网络韧性的最佳实证。
网络并不是单一的,网络维度也是线性增加的,复杂度自然也是指数级增长的。在动态的网络演变过程中,新的节点会加入,旧的节点会退出,节点自身的性质也会随之发生改变。同样,新的连接会产生,原有的连接会消失,网络中连接的强弱,性质,方向也随即发生改变。正如人际关系网络中,新的圈子会出现,周围的朋友会增加也会消失,自身的价值也在不断的发生变化。辛辛苦苦经营维系的关系网,自己到底是升值了还是贬值了,就要看你参考的时间维度在那个象限了。
通过上述的概论,希望对相关网络概念感兴趣的朋友,能更加清晰的理解各个知识点之间的相关性,从而在自身具体实践中,更好发挥其效能。
写在文章的最后,想引用下爱因斯坦的奥卡姆剃刀概念:
万物应该尽可能简单,但又不总是更简单.
我们在谈及某个概念,或去实践应用的时候,还是需要溯本求源的。毕竟信息只是信息,需要我们自己的消化和理解才能变成知识,继而在反复实践中才能成为技能。
希望每个人在增长技能的过程中,都能获得的更加坚实。
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纯干货分享 | 研发效能提升——敏捷需求篇-而敏捷需求是提升效能的方式中不可或缺的模块之一。 云智慧的敏捷教练——Iris Xu近期在公司做了一场分享,主题为「敏捷需求挖掘和组织方法,交付更高业务价值的产品」。Iris具有丰富的团队敏捷转型实施经验,完成了企业多个团队从传统模式到敏捷转型的落地和实施,积淀了很多的经验。 这次分享主要包含以下2个部分: 第一部分是用户影响地图 第二部分是事件驱动的业务分析Event driven business analysis(以下简称EDBA) 用户影响地图,是一种从业务目标到产品需求映射的需求挖掘和组织的方法。 在软件开发过程中可能会遇到一些问题,比如大家使用不同的业务语言、技术语言,造成角色间的沟通阻碍,还会导致一些问题,比如需求误解、需求传递错误等;这会直接导致产品的功能需求和要实现的业务目标不是映射关系。 但在交付期间,研发人员必须要将这些需求实现交付,他们实则并不清楚这些功能需求产生的原因是什么、要解决客户的哪些痛点。研发人员往往只是拿到了解决方案,需要把它实现,但没有和业务侧一起去思考解决方案是否正确,能否真正的帮助客户解决问题。而用户影响地图通常是能够连接业务目标和产品功能的一种手段。 我们在每次迭代里加入的假设,也就是功能需求。首先把它先实现,再逐步去验证我们每一个小目标是否已经实现,再看下一个目标要是什么。那影响地图就是在这个过程中帮我们不断地去梳理目标和功能之间的关系。 我们在软件开发中可能存在的一些问题 针对这些问题,我们如何避免?先简单介绍做敏捷转型的常规思路: 先做团队级的敏捷,首先把产品、开发、测试人员,还有一些更后端的人员比如交互运维的同学放在一起,组成一个特训团队做交付。这个团队要包含交付过程中所涉及的所有角色。 接着业务敏捷要打通整个业务环节和研发侧的一个交付。上图中可以看到在敏捷中需求是分层管理的,第一层是业务需求,在这个层级是以用户目标和业务目标作为输入进行规划,同时需要去考虑客户的诉求。业务人员通过获取到的业务需求,进一步的和团队一起将其分解为产品需求。所以业务需求其实是我们真正去发布和运营的单元,它可以被独立发布到我们的生产环境上。我们的产品需求其实就是产品的具体功能,它是我们集成和测试的对象,也就是我们最终去部署到系统上的一个基本单元。产品需求再到了我们的开发团队,映射到迭代计划会上要把它分解为相应的技术任务,包括我们平时所说的比如一些前端的开发、后端的开发、测试都是相应的技术任务。所以业务敏捷要达到的目标是需要去持续顺畅高质量的交付业务价值。 将这几个点串起来,形成金字塔结构。最上层我们会把业务目标放在整个金字塔的塔尖。这个业务目标是通过用户的目标以及北极星指标确立的。确认业务目标后再去梳理相应的业务流程,最后生产。另外产品需求包含了操作流程和业务规则,具需求交付时间、工程时间以及我们的一些质量标准的要求。 谈到用户影响的地图,在敏捷江湖上其实有一个传说,大家都有一个说法叫做敏捷需求的“任督二脉”。用户影响地图其实就是任脉,在黑客马拉松上用过的用户故事地图其实叫督脉。所以说用户影响地图是在用户故事地图之前,先帮我们去梳理出我们要做哪些东西。当我们真正识别出我们要实现的业务活动之后,用户故事地图才去梳理我们整个的业务工作流,以及每个工作流节点下所要包含的具体功能和用户故事。所以说用户影响地图需要解决的问题,我们包括以下这些: 首先是范围蔓延,我们在整张地图上,功能和对应的业务目标是要去有一个映射的。这就避免了一些在我们比如有很多干系人参与的会议上,那大家都有不同想法些立场,会提出很多需求(正确以及错误的需求)。这个时候我们会依据目标去看这些需求是否真的是会影响我们的目标。 这里提到的错误需求,比如是利益相关的人提出的、客户认为产品应该有的、某个产品经理需求分析师认为可以有的....但是这些功能在用户影响地图中匹配不到对应目标的话,就需要降低优先级或弃掉。另外,通常我们去制定解决方案的时候,会考虑较完美的实现,导致解决方案括很多的功能。这个时候关键目标至关重要,会帮助我们梳理筛选、确定优先级。 看一下用户影响到地图概貌 总共分为一个三层的结构: 第一层why,你的业务目标哪个是最重要的,为什么?涉及到的角色有哪些? 第二层how ,怎样产生影响?影响用户角色什么样的行为? (不需要去列出所有的影响,基于业务目标) 第三层what,最关键的是在梳理需求时不需一次把所有细节想全,这通常团队中经常遇到的问题。 我们用这个例子来看一下 这是一个客服中心的影响地图,业务目标是 3个月内不增加客服人数的前提下能支持1.5倍的用户数。此业务目标设定是符合 smart 原则的,specific非常的具体,miserable 是可以衡量的,action reoriented是面向活动的, real list 也是很实际的。 量化的目标会指引我们接下来的行动,梳理一个业务目标,尽量去量化,比如 :我们通过打造一条什么样的流水线,能够提高整个部署的效率,时间是原来的 1/2 。这样才是一个能量化的有意义的目标。 回到这幅图, how 层级识别出来的内容,客服角色:想要对它施加的影响,把客户引导到论坛上,帮助客户更容易的跟踪问题,更快速的去定位问题。初级用户:方论坛上找到问题。高级用户:在论坛上回答问题。通过我们这些用户角色,进行活动,完成在不增加客户客服人数的前提下支持更多的用户数量。 最后一个层级,才是我们日常接触比较多的真正的功能的特性和需求,比如引导到客户到论坛上,其实这个产品就需要有一个常见问题的论坛的链接。这个层次需要我们团队进一步地在交付,在每个迭代之前做进一步的梳理,细化成相应的用户故事。 这个是云智慧团队中,自己做的影响地图的范例,可以看下整个的层级结构。序号表示优先级。 那我们用户影响地图可以总结为: