五年后,我的技术管理成长之路
我是 2013 年毕业的,起点还算不错(985 硕士),前面 3 年在大厂做技术,第 4 年开始转型做管理,目前是一家知名独角兽公司的技术总监。
8 年时间做到中层管理,外人看起来职场发展很不错,但没人知道我经历了多么煎熬的转型过程,付出了多少。我想将我的心路历程分享给你,耐心看完,我相信你一定会有所收获。
这 5 年的管理之路,我将它拆分成 4 个阶段,代表了我在管理心智上的一次次蜕变。
第一阶段:管理懵懂期,扮演好大头兵
和很多初入管理的技术同学类似,都是 「码而优则仕」,但我不是内部提拔,而是跟着前领导走向了这条路。
2016 年,我在亚马逊的直属 Boss - 鹏哥,他跳槽到一家快速发展的创业公司当技术总监,恰好那时我也打算离开大学同学的初创公司,看看外面的机会。
得益于亚马逊那两年多鹏哥对我工作的认可。他跟我说,要不你来我这边带一个团队吧,就这样我有了 4 人的小团队,开启了我技术管理生涯的第一个阶段。
那时候,我基本没什么团队管理意识,主要就是快速出成果。因为团队接了很多从 0 到 1 的项目,总监会跟公司定一个 deadline,我要做的就是:拆分每个人的工作,然后做好项目推进,另外自己也会承担很多开发工作。
这个阶段,People Managment 主要用在招聘上了,业务发展很快,HC 很多。但是小公司招人难呀,加之 HR 部门人少,一线经理从捞简历、筛简历、到安排面试,都要亲力亲为。
所以,白天绝大部分时间都用在招人以及各种项目会议上了,基本晚上才有时间写代码,一直干到晚上 11 点左右是常态。
下面这条朋友圈算是当时最真实的状态,依稀记得公司的行军床都被我和另外一个男经理睡坏了,一时成为了公司的一段 “佳话”。
这个阶段,要做好也挺不容易的。团队 5 个人,要对接 4 个系统的需求,而且很多项目都是倒排期的,老板动不动还会插入高优需求。
那时候也会做项目过程管理,但是总抵不过老板一句「这个项目必须 XX 时间点上线」,所以没啥好办法,就是带头扛,有风险的项目几乎都是靠加班拼出来的。当时,总监经常带着大家一起吃饭、聊天、打乒乓球,工作累归累,团队氛围是真的不错。
这算是我管理的第一阶段,还处于懵懂期:团队规模小,管理成本很低,重点是带几个人把事情做好,目标很明确,更偏执行层面。
第二阶段:开始入门管理,从关注过程和目标 -> 到关注团队
大概 8 个月后,团队规模扩充到了 10 人左右,我负责的业务以及对接的需求越来越多,也是在这个时候我经历了一次比较沉重的打击。
团队第 1 次背了一个公司级事故,我当时觉得挺冤枉的。因为业务影响并不大,另外虽然是研发侧的 Bug,但是上线时测试同学联系不上,没及时做验证。发现问题后让运维回滚,又因为脚本有问题,整了半小时才回滚成功。
最终定级成事故,公司给了两点原因:
1、团队管理机制有问题,低级 Bug 没做好代码审查和自测,并且测试同学未就绪就让运维操作上线;
2、出问题后没及时向上汇报,决策速度慢,导致故障持续时间超过了 1 个小时。
这次事故给了我足足的教训,算是对我管理心智的第一次警钟。我开始意识到自己的管理方式存在问题。
以前人少事情少,凭着打满鸡血的冲劲还能兼顾得过来,但是当团队规模达到 10 人左右时,管理半径根本覆盖不到所有人。
另外也认清楚了:管理远比自己想象中的要复杂得多。流程机制、对上管理、决策力等等,这些都是之前自己所轻视的。
在这之后,我逐渐将团队分成了两个子方向,让团队的核心骨干作为二级 leader 来负责一些具体的执行,我将主要精力放在了整体把控以及关键卡点解决上,不再过多关注细节。
此外,我也尝试引入一些研发管理规范、项目管理机制来拉齐所有人的工作方式,进一步提升整体的效率,以及减少低级问题的发生。
这个过程是最不适应的,持续了半年时间,之前我写过一篇系统性的总结,5 千字的干货,绝对值得一看。
幸运的是,总监给了我非常多的指导,他是非常关注人和团队的。受他的影响,我慢慢改变了很多工作方式和思维习惯,不再单纯从技术这一个维度去看问题和做决策。
这是我管理的第二阶段,算找到了一点点感觉:从之前的关注过程和目标,逐渐转移到关注团队整体,减少了执行层面的比重,管理思维开始打开。
第三阶段:管理系统化,理论+实践并行
慢慢地,我在团队管理上逐渐系统化:从招人、新人 Onboarding、培养、绩效考核、晋升辅导都摸索入门了,自己也很注重沉淀。这样弄下来,HRBP 和CTO 对我印象都很好。
2017 年 8 月份,公司将战略调整成裂变增长,陆续启动了红包、拼团等新业务,营销相关的全部交给我的团队来负责。因此,团队规模得以继续扩大,同时也带来了很多跨部门的项目管理机会,有些同学成长很快。
对团队来说,真正迎来契机是在 2018 年初,公司为了抢直播答题的风口,想借机做一波引流拉新,CEO 拍板全员 all in 这个项目,要快速 copy 出一个,放一张产品截图表示下纪念。
这个项目的技术复杂度真的不低,大家可以看看这篇文章。但整个项目最难的其实在于:从需求设计到上线运营,就给了 3 周时间,涉及到大几十号人的协同,公司高管们全部在盯着,时间压力和心理压力都很大。
我们团队承接了最核心的答题系统以及直播运营后台,同时我还被任命为项目经理。过程就不展开了,我和好几个小伙伴几乎是以泡在公司的状态死磕完成了这个项目。
得益于这个项目的表现,2018 年上半年我被晋升成了高级技术经理,两个核心骨干也进入了技术经理培养期。因此,战功对于团队进一步升级壮大也是尤为关键的。
那时候团队差不多 20 人了,整个梯队和团队士气都还不错。能打仗、不掉链子,这是当时团队最明显的标签,也无形中变成了团队所有人做事的一种态度。
这算是我管理的第三阶段,逐渐进入成熟期:对于大型项目的把控能力、工程管理、团队管理都有了自己成形的理论和实践经验。
第四阶段:入门中层管理
最近这 2 - 3 年,是我在中层管理上继续沉淀的几年,从上家公司跳槽到了 58 转转,平台更大,组织效率更高。
再复盘我这两年的工作,我觉得有两点是做得还不错的
1、流程建设:有了更多的思考,不再拘泥于生搬硬套,而是会回到组织的主要问题、业务的发展阶段、团队的成熟度上去定期思考,为最终的协同效率和效果负责,做加法,更要学会做减法。这一点在敏捷项目管理流程、工程管理机制上运用得还算得当。
2、组织建设:除了梯队以外,会比以前更加关注组员的成长诉求。让他们意识到自己的瓶颈,给予实战机会,帮助他们做好晋升。如果能够很好地激发每个人主动做事的意愿和潜能,这将是成长型组织最内核的动力。
做得不好的地方也有很多,我例举感受最深的一点,那就是:业务交付。这是中层技术管理者做得好与坏最有说服力的东西。
2019 年,我加入转转,这是我们广告业务跑得最快的一年,技术侧在研发效率和质量上没掉链子,可以说很好地支撑了业务,最终团队也很顺理地拿到了 Top 绩效。
2020 年,公司在战略上有所调整,业务开始慢下来了,尤其去年商业内部尝试了很多新业务,但是都没有取得特别好的效果。最终绩效以及团队士气上都受到了一些打击。
这个落差感其实比较明显,再回到技术管理身份看这个问题,让我对「业务交付」有了更深的认识。
对于一个基层管理者来说,能按时保质交付即可;但是对于一个中层管理者,这还远远不够,你不仅仅要为交付负责,更需要为「业务成功」负责,想尽一切办法去达成组织绩效。
尤其最近读了乔新亮的极客专栏,他谈到:要以始为终,以产品和业务视角去做项目管理。其实背后说的也是以业务成功为导向。
这算是我管理的第四阶段,在中层岗位上继续摸索和前行:对于组织架构、协同效率、团队活力有了一些新的理解,对中层管理的要求看得更清楚了。
写在最后
回顾这几年在技术管理上的心路历程,「意识和心智」真的是最为重要的,它决定了你在每个阶段会折腾多长时间。因此,一定要做到勤自省、多请教。
管理远没有止境,前路依旧漫长,希望有机会再跟大家分享我在管理上的第五个阶段。
如果你也有管理上的疑惑或者成长心得,欢迎评论区留言交流,共同进步!
作者简介:985硕士,前亚马逊工程师,现58转转技术总监
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