系统集成项目管理工程师测试什么

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• 像首席技术官一样思考：如何高效管理 30 人的研发团队？-管理越多越轻松。好的研发团队，应该是上拨下用，即下级对上级的向上管理；而不是反过来，总是向下管理，甚至是 CTO 做经理的事，经理做工程师的事，工程师最终会被当成实习生。如果是这样，就会越管越累，不仅团队无法成长，而且团队整天很忙还效率低下，问题一大堆。 有这样一个小故事：一位高级经理下班后帮忙倒垃圾，结果被老板训斥了一顿。这就好比首席技术官做了实习生自己该做的事。事情本身没有对错之分，只是从不同的角度有不同的理解。 古人云："用人不疑，疑人不用"。在面对自己的研发团队时，应该相信他们能做好，授权一线开发人员充分发挥专业特长，不要限制他们的工作。但在相信他们的同时，也要进行二次确认，始终秉持 "我相信，但我要确认 "的原则和严谨的精神。因为每个人都会犯错和疏忽，通过发挥团队的智慧，团队犯错的机会就会大大减少。比如回归测试、代码审查、开发演示、变更审批等等。 如前所述，每个人都难免会犯错。但作为管理者，你所设计和商定的流程不能出错。管理者的每一个决定和沟通都应该经过深思熟虑。就像红绿灯的交通设计，某辆车不小心闯红灯可能会扣分，但红绿灯的设计一定要正确、人性化、统一。再比如，开发人员可能会因为疏忽大意写出 bug，但研发流程的设计和上线流程的发布不能有任何差错。因此，流程体系的设计，一方面要结合当前团队规模、业务特点和需要重点解决的问题来设计，另一方面也要在人员防错、效率提升、发挥团队集体智慧等维度进行综合考量。应该站在更高更抽象的角度去思考，不断思考一个倍受欢迎的园区应该如何设计，思考一个灵动、经典、永恒的建筑应该遵循怎样的模式，思考一个成功、优秀、卓越的研发团队应该需要怎样的流程和制度。 最后，反馈很重要。向上汇报很重要，向下反馈也很重要。能够保持顺畅的双向反馈和闭环管理，对研发团队的协作和沟通有着非常明显的积极作用。在向上汇报方面，要培养团队在正式汇报、会议汇报、私下沟通、书面总结、非正式场合等方面的沟通能力，提醒下属报喜也要报忧。凡事先记录，再跟进，最后反馈。反馈很重要，主动汇报更难得。 另一方面，同时也不要忽视向下反馈。好的爱，是双向的。团队也是如此，没有严格的上下级之分，只是分工和角色不同而已。作为管理者，不必总保持一种 "神秘感"，让人 "捉摸不透 "才是牛。当团队做得好或有人做得好时，要记得在公开或私下场合给予肯定和赞许。业务有增长、业绩有提升时，别忘了给团队一些鼓励，或者安排一次下午茶或聚餐。在例会或正式会议上，也可以同步向大家传达一些重要信息和高层指示。"欲速则不达，欲远则同行"。 当向上汇报、向下反馈的沟通闭环形成后，同时结合前面研发过程的管理闭环，双管齐下，就能形成良性循环。如此反复，持之以恒，优秀卓越的研发团队，必将呈现。 能力、产出和效率 接下来，继续重复关于能力、产出和效率的话题。 站在不同的角色，以及一个企业经营、生存和发展所需要的基础上，我把研发生产力分为三个层次，分别是：一线员工关心的研发能力、管理层关心的软件产出和操作人员关心的企业生产效率。简单概括就是：既要把工作做好，又要能出成果，还要能帮企业赚钱。

• 纯干货分享 | 研发效能提升——敏捷需求篇-而敏捷需求是提升效能的方式中不可或缺的模块之一。 云智慧的敏捷教练——Iris Xu近期在公司做了一场分享，主题为「敏捷需求挖掘和组织方法，交付更高业务价值的产品」。Iris具有丰富的团队敏捷转型实施经验，完成了企业多个团队从传统模式到敏捷转型的落地和实施，积淀了很多的经验。 这次分享主要包含以下2个部分： 第一部分是用户影响地图 第二部分是事件驱动的业务分析Event driven business analysis（以下简称EDBA） 用户影响地图，是一种从业务目标到产品需求映射的需求挖掘和组织的方法。 在软件开发过程中可能会遇到一些问题，比如大家使用不同的业务语言、技术语言，造成角色间的沟通阻碍，还会导致一些问题，比如需求误解、需求传递错误等；这会直接导致产品的功能需求和要实现的业务目标不是映射关系。 但在交付期间，研发人员必须要将这些需求实现交付，他们实则并不清楚这些功能需求产生的原因是什么、要解决客户的哪些痛点。研发人员往往只是拿到了解决方案，需要把它实现，但没有和业务侧一起去思考解决方案是否正确，能否真正的帮助客户解决问题。而用户影响地图通常是能够连接业务目标和产品功能的一种手段。 我们在每次迭代里加入的假设，也就是功能需求。首先把它先实现，再逐步去验证我们每一个小目标是否已经实现，再看下一个目标要是什么。那影响地图就是在这个过程中帮我们不断地去梳理目标和功能之间的关系。 我们在软件开发中可能存在的一些问题 针对这些问题，我们如何避免？先简单介绍做敏捷转型的常规思路： 先做团队级的敏捷，首先把产品、开发、测试人员，还有一些更后端的人员比如交互运维的同学放在一起，组成一个特训团队做交付。这个团队要包含交付过程中所涉及的所有角色。 接着业务敏捷要打通整个业务环节和研发侧的一个交付。上图中可以看到在敏捷中需求是分层管理的，第一层是业务需求，在这个层级是以用户目标和业务目标作为输入进行规划，同时需要去考虑客户的诉求。业务人员通过获取到的业务需求，进一步的和团队一起将其分解为产品需求。所以业务需求其实是我们真正去发布和运营的单元，它可以被独立发布到我们的生产环境上。我们的产品需求其实就是产品的具体功能，它是我们集成和测试的对象，也就是我们最终去部署到系统上的一个基本单元。产品需求再到了我们的开发团队，映射到迭代计划会上要把它分解为相应的技术任务，包括我们平时所说的比如一些前端的开发、后端的开发、测试都是相应的技术任务。所以业务敏捷要达到的目标是需要去持续顺畅高质量的交付业务价值。 将这几个点串起来，形成金字塔结构。最上层我们会把业务目标放在整个金字塔的塔尖。这个业务目标是通过用户的目标以及北极星指标确立的。确认业务目标后再去梳理相应的业务流程，最后生产。另外产品需求包含了操作流程和业务规则，具需求交付时间、工程时间以及我们的一些质量标准的要求。 谈到用户影响的地图，在敏捷江湖上其实有一个传说，大家都有一个说法叫做敏捷需求的“任督二脉”。用户影响地图其实就是任脉，在黑客马拉松上用过的用户故事地图其实叫督脉。所以说用户影响地图是在用户故事地图之前，先帮我们去梳理出我们要做哪些东西。当我们真正识别出我们要实现的业务活动之后，用户故事地图才去梳理我们整个的业务工作流，以及每个工作流节点下所要包含的具体功能和用户故事。所以说用户影响地图需要解决的问题，我们包括以下这些： 首先是范围蔓延，我们在整张地图上，功能和对应的业务目标是要去有一个映射的。这就避免了一些在我们比如有很多干系人参与的会议上，那大家都有不同想法些立场，会提出很多需求（正确以及错误的需求）。这个时候我们会依据目标去看这些需求是否真的是会影响我们的目标。 这里提到的错误需求，比如是利益相关的人提出的、客户认为产品应该有的、某个产品经理需求分析师认为可以有的....但是这些功能在用户影响地图中匹配不到对应目标的话，就需要降低优先级或弃掉。另外，通常我们去制定解决方案的时候，会考虑较完美的实现，导致解决方案括很多的功能。这个时候关键目标至关重要，会帮助我们梳理筛选、确定优先级。 看一下用户影响到地图概貌 总共分为一个三层的结构： 第一层why，你的业务目标哪个是最重要的，为什么？涉及到的角色有哪些？ 第二层how ，怎样产生影响？影响用户角色什么样的行为? （不需要去列出所有的影响，基于业务目标） 第三层what，最关键的是在梳理需求时不需一次把所有细节想全，这通常团队中经常遇到的问题。 我们用这个例子来看一下 这是一个客服中心的影响地图，业务目标是 3个月内不增加客服人数的前提下能支持1.5倍的用户数。此业务目标设定是符合 smart 原则的，specific非常的具体，miserable 是可以衡量的，action reoriented是面向活动的， real list 也是很实际的。 量化的目标会指引我们接下来的行动，梳理一个业务目标，尽量去量化，比如 ：我们通过打造一条什么样的流水线，能够提高整个部署的效率，时间是原来的 1/2 。这样才是一个能量化的有意义的目标。 回到这幅图， how 层级识别出来的内容，客服角色：想要对它施加的影响，把客户引导到论坛上，帮助客户更容易的跟踪问题，更快速的去定位问题。初级用户：方论坛上找到问题。高级用户：在论坛上回答问题。通过我们这些用户角色，进行活动，完成在不增加客户客服人数的前提下支持更多的用户数量。 最后一个层级，才是我们日常接触比较多的真正的功能的特性和需求，比如引导到客户到论坛上，其实这个产品就需要有一个常见问题的论坛的链接。这个层次需要我们团队进一步地在交付，在每个迭代之前做进一步的梳理，细化成相应的用户故事。  这个是云智慧团队中，自己做的影响地图的范例，可以看下整个的层级结构。序号表示优先级。 那我们用户影响地图可以总结为：

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