深入解析项目管理实战课程（进阶篇1）：生命周期详解
项目管理生命周期阶段：阶段是什么？
什么是项目管理生命周期？
项目管理生命周期是实现项目目标或目的的一系列基本活动。这是一个框架，包括将一个想法转化为现实的阶段。项目可能具有不同的维度和难度级别，但它们可以映射到项目管理生命周期结构，无论项目的大小。
- [什么是项目管理生命周期？]
- [项目管理生命周期阶段]
- [启动阶段]
- [规划阶段]
- [执行阶段]
- [监控、控制和关闭阶段]
项目管理生命周期阶段
项目管理生命周期流程分为四个主要部分：启动阶段、规划阶段、执行阶段以及监测、控制和关闭阶段，如下图所示。
项目管理生命周期的四个阶段
我们将查看每个项目生命周期阶段：
项目启动阶段
启动阶段定义了启动新项目所需的流程。项目启动阶段的目的是确定项目应该完成什么。
这个阶段主要由两项主要活动组成
- 制定项目章程
- 团队人员
与项目相关的所有信息都输入到项目章程和团队人员登记册中。项目章程获得批准后，项目将获得正式授权。
项目章程
项目章程定义了项目的主要要素
- 项目目标
- 项目约束和问题陈述
- 分配项目经理
- 团队名单
- 高级别时间表和预算
- 重要事件
- 批准
本文档允许项目经理为项目利用组织资源。要创建项目章程，所需的投入将是企业环境因素、业务案例、协议、项目工作说明书和组织流程资产。
团队
团队可以影响项目的成败。为了记录有关团队的信息，使用团队登记册。
团队登记册将包含以下信息：
- 团体类型
- 对团队的期望
- 项目角色（业务分析师、技术架构师、客户PM）
- 指定（董事、业务负责人等）
- 沟通交流（每周/每月）
- 对项目的影响（部分/支持性/影响性）
启动流程组的其他活动包括：
- 分配项目经理
- 确定团队的需求、期望和高级别要求
- 定义项目成功标准
- 确定特定阶段的特定预算
- 确保项目与组织的战略目标保持一致
团队登记册和项目章程被用作对规划过程小组等其他发展集团的投入。
项目规划阶段
项目规划阶段涵盖了整个过程的约50%。规划阶段决定了项目的范围以及项目的目标。它从启动阶段的产出（宪章、初步范围声明和项目经理）开始。规划阶段的产出作为执行阶段的投入。
规划过程的重要方面是
- 在您的初始规划完成之前，不应执行规划阶段
- 在执行过程不开始之前，您不应该停止修改计划
创建工作分解结构（WBS）
对于任何成功的项目，WBS（工作分解结构）都很重要。以下是创建WBS的步骤。
- 进行头脑风暴，列出所有任务
- 让整个团队进行头脑风暴
- 写下任务的结构树，也称为WBS（工作分解结构）
- 进一步将您的*WBS细分为一组分层活动，例如类别、子类别等。例如，硬件、软件、见习生、管理团队等。
- 定义如何将项目记录到您的WBS中
- 问问其他人——它可以是专家、经验丰富的人员等。
- 粒度-您应该有多详细地完成任务？估算高粒度的成本和时间很难，而对于低粒度，它将陷入过于详细的信息
- 粒度应为正确的水平，不要太高或太低
规划时间表管理
计划调度是建立规划、管理、执行和控制项目时间表的程序、政策和文档的过程。这些活动的投入包括
- 项目管理计划
- 项目章程
- 企业环境因素
- 组织流程资产
规划时间表管理的产出包括
- 时间表管理计划
定义活动
定义活动是记录和确定为产生项目交付成果而要采取的具体行动的程序。
在定义活动时，每个工作包都分解为单独的工作时间表活动。定义活动的投入包括
- 时间表管理计划
- 范围基线
- 企业环境因素
- 组织流程资产
虽然这些活动的产出是
- 活动列表
- 活动属性
- 里程碑列表
序列活动
序列活动只是逻辑上组织“定义活动”的输出。它决定了需要执行活动的顺序。
序列活动过程的主要输出是“网络图”。
网络图只不过是按照逻辑顺序将任务发布在板上。
例如，你想在国外创业，你的活动清单是什么，应该做什么？
您将按照以下顺序执行活动
- 选择一个国家
- 获取营业执照
- 招聘经理
- 购买房产
- 购买家具等。
- 开业
估算活动资源
这个阶段解释了估算完成任务所需的工作量和资源的过程。现阶段必须考虑的另一个因素是资源的可用性。
在估算资源时，重点应该放在计划最长的路径（关键路径），这将消耗更多的时间和金钱。
你必须估计两项任务的资源
- 关键任务
- 浮动任务
确保准确估计您的关键任务（完成时间）。
有五种投入用于估算活动资源
- 进度管理计划
- 活动列表
- 资源日历
- 企业环境因素
- 组织过程资产
这个阶段的输出是
- 活动资源需求
- 资源分解结构
- 项目文档更新
注意：到目前为止完成的所有活动（定义活动+排序活动+估计活动资源）都将在“开发时间表”中有所帮助。
估计活动持续时间
估计活动持续时间是用估计资源完成单个任务所需的工作周期（周/月）的过程。此步骤定义了单个任务完成所需的时间。
如果不计算完成任务所需的工作量和资源，您就无法计算活动持续时间。估算过程应该按这个顺序进行
- 首先估算工作量
- 接下来是估计资源
- 然后是估计任务的持续时间
要估计活动持续时间，您需要输入
- 活动列表
- 活动属性
- 资源日历
- 项目范围声明
- 组织过程资产
- 企业环境因素
虽然有两个主要输出
- 估计活动持续时间
- 估计活动持续时间-项目文档更新
这种技术也被称为PERT（项目评估和审查技术）估计。
制定时间表
开发时间表是分析活动序列、资源需求、持续时间和时间表约束的过程，以创建项目时间表模型。在安排每项任务时，考虑了三个主要因素
- 时长
- 任务依赖项
- 约束
使用这些因素项目计算每项任务的开始日期和结束日期。
调度软件可用于创建调度。它生成一个时间表模型，其中包含完成项目活动的计划日期。
这个工具的输入包括
- 时间表管理计划
- 活动列表
- 活动属性
- 项目时间表-网络图
- 活动资源需求
- 资源日历
- 活动持续时间估计
- 项目范围声明
- 风险登记册
- 项目工作人员分配
- 资源细分结构
- 企业环境因素
- 组织过程资产
这将产生这样的结果
- 项目时间表
- 项目网络图
- Gantt图表或Bar图表
- 里程碑图表
- 时间表基线
- 计划数据
- 项目文档更新
控制时间表
规划阶段的最后一阶段是控制时间表。是监测项目活动状态的过程，以更新项目流程并管理对时间表基线的变更。
如果计划需要变更，它们必须经过变更控制过程。进度计划应由管理者主动管理或控制。
控制时间表流程有四个主要输出
- 项目管理计划
- 时间表基线
- 时间表管理计划
- 项目时间表
- 工作绩效信息
- 组织过程资产
控制时间表有五个输出
- 工作绩效管理
- 组织流程资产更新
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文档更新
项目执行阶段
执行阶段包括项目管理计划中定义的活动。这个过程涉及管理团队的期望，与人员和资源协调，以及开展与项目交付成果相关的其他活动。
项目管理生命周期的项目执行阶段
在执行阶段，结果可能需要重新基线和更新现有项目要求。在执行阶段采取的行动可能会影响项目管理计划或文件。指导和管理项目执行
这个阶段消耗了大部分[项目成本]、时间和资源，因为这是产生项目交付成果的过程。
指导和管理项目执行有四个输入
- 项目管理计划
- 已批准的变更请求
- EEF（企业环境因素）
- OPA（组织流程资产）
虽然有五个输出
- 可交付成果
- 工作绩效数据
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文档更新
在这个阶段，专家的判断、会议和报告KPI（关键绩效指标）至关重要。
履行质量保证
执行[质量保证]是审计质量要求和质量控制测量结果的过程。这是记录和监测质量活动结果的过程，以评估绩效。控制图、成本效益分析、流程图、运行图、散点图、检查和审查等各种工具可用于此过程。
对此的主要输入是
- 项目管理计划
- 质量指标
- 质量控制测量
- 工作绩效信息
虽然这个的输出是
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文档更新
- 组织过程资产更新
收集项目团队
在执行阶段，项目团队进行收集，这是因为在此过程中，更有可能需要具有不同技能组合的个人。
收集项目团队有三个主要投入
- 角色和责任
- 项目组织结构图
- 人员配置管理计划
有三个输出
- 项目工作人员分配
- 资源日历
- 项目管理计划更新
发展项目团队
大多数人力资源流程涉及执行过程，发展项目团队也是其中的一部分。发展项目团队的主要目的是提高团队成员的整体绩效。这个阶段必须在项目的早期开始。
项目开发团队的投入包括
- 人力资源管理计划
- 项目工作人员分配
- 资源日历
此流程的输出包括
- 团队绩效评估
- EEF更新
管理项目团队
管理项目团队是项目管理的重要组成部分之一。这是项目管理中最复杂的领域，因为很多时候管理人员不会与团队成员直接联系，在这种情况下，分析他们的绩效并决定他们的薪酬变得困难。
有五个输入来管理项目团队流程
- 项目工作人员分配
- 团队绩效评估
- 绩效报告
- 项目管理计划
- 组织流程资产
有四个主要产出
- 组织流程资产更新
- 企业环境因素更新
- 变更请求
- 项目管理计划更新
管理沟通
在三个沟通属性中，有一个属于执行过程。在沟通管理程序中，有三个主要的沟通方面需要监控。
- 项目团队成员到项目经理
- 项目经理到项目经理
- 利益相关者或其他赞助商的项目经理
管理沟通的投入包括
- 沟通管理计划
- 工作绩效报告
- EEF
- OPA
这个阶段的产出将是
- 项目沟通
- 项目管理计划更新
- 项目文档更新
- OPA更新
进行采购
在这个阶段，有两个主要角色涉及买方和卖方。在采购过程中，所涉及的活动是
- 向潜在卖家发放出价套餐
- 举行投标人会议
- 评估潜在的卖家提案
- 选择获胜的卖家提案
采购过程的产出包括
- 项目管理计划
- 处理采购文件
- 来源选择标准
- 合格的卖家名单
- 卖方提案
- 项目文件
- 做出或购买决定
- 伙伴关系协议（团队协议）
- 组织过程资产
而您将有五个输出
- 选定的卖家
- 采购合同授予
- 资源日历
- 变更请求
- 项目管理计划更新
管理利益相关者参与度
这个阶段包括在整个项目中积极管理利益相关者。为了避免项目意外延迟或介于两者之间放弃项目，确定了利益相关者的期望并迅速得到解决。
有五种投入来管理利益相关者流程
- 利益相关者登记册
- 利益相关者管理策略
- 项目管理计划
- 问题日志
- 变更日志
- 组织流程资产
该过程的输出包括
- 组织流程资产更新
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文档更新
项目阶段审查
执行阶段结束时，进行项目阶段审查。它帮助您记录以下活动
- 记录您的项目管理审查结果
- 向赞助商通报项目的进展情况
- 识别影响项目的任何风险或问题
- 向项目涉众展示在项目过程中产生的可交付成果
- 寻求批准以进入下一阶段
项目监控、控制和关闭阶段
在执行阶段之后，检查项目是否在正确的轨道上，监控和控制阶段就开始了。在这一阶段，会进行各种变更和评审，以提高项目的性能。
监控和控制项目工作
这个阶段涉及跟踪、审查和规范进展，以实现项目目标。它还确保交付成果符合项目管理计划。此步骤的主要重点是确定从项目管理计划的角度进行的任何变更，以确定适当的预防行动。
这个阶段的投入包括
- 项目管理计划
- 绩效报告
- 成本预测
- 时间表预测
- 验证变更
- 企业环境因素
- 组织流程资产
输出包括
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文档更新
执行集成变更控制
这是最重要的项目管理过程之一。正是在这个阶段，根据项目评估任何变化的影响。如果该项目的任何一个部分发生此阶段的变化，将对整个项目进行评估。最好在项目的早期阶段实施变更，因为随着项目的进展，实施变更的成本也会增加。
这个阶段的输入包括
- 项目管理计划
- 工作绩效报告
- 变更请求
- EEF
- OPA
输出是
- 已批准的变更请求
- 变更日志
- 项目管理计划更新
- 项目文档更新
验证范围
验证范围涉及验证交付成果是否符合客户接受标准。与客户或利益相关者的外部检查是验证范围管理的一部分。
验证范围的输入包括
- 项目管理计划
- 要求
- 文稿
- 需求可追溯性矩阵
- 已验证的交付成果
- 工作绩效数据
虽然范围验证的输出包括
- 可接受的交付成果
- 变更请求
- 工作绩效信息
- 项目文档更新
控制范围
控制范围确保它是唯一被确定为在范围内的工作。将实际结果与范围基线进行比较，并确保所有已批准的范围实际上都在交付。
控制范围过程的输入包括
- 项目管理计划
- 工作绩效信息
- 要求文件
- 需求可追溯性矩阵
- 组织过程资产
虽然输出包括
- 工作绩效衡量
- 组织过程资产更新
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文档更新
控制计划
控制进度过程在很多方面帮助你。它帮助您捕获当前的进度状态，从进度基线确定差异，理解差异的本质，并通过采取适当的行动作出响应。
如果计划需要变更，那么它们必须经过变更控制过程，应该重新评估变更，只有在那时它才能被用来更新计划基线。
控制时间表有四个主要输入
- 项目管理计划
- 时间表基线
- 时间表管理计划
- 项目时间表
- 工作绩效信息
- 组织流程资产
输出包括
- 工作绩效衡量
- 组织流程资产更新
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文档更新
控制成本
控制成本是将每个交付品的基线成本与实际成本进行比较。仅应针对已通过“执行集成变更控制”流程的变更请求，成本基线才会发生变化。控制成本可确保您的项目保持在资金限制范围内。
控制成本的投入包括
- 项目管理计划
- 项目资金需求
- 工作绩效信息
- 控制成本组织流程资产
这方面的输出包括
- 劳动价值工作绩效衡量标准
- 控制成本的收益价值预算预测
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文档更新
- 组织过程资产更新
控制质量
控制质量确保项目和产品与质量管理计划一起交付。它确保了工作是否正确进行。控制质量的主要产出是质量管理计划。而其他有帮助的信息是
- 现有流程图
- 控制图表中包含的上下控制和规格限制
- 参考了样本标准、采样编号、测量结果和可变采样等信息
- 质量指标-这是满足质量要求的标准指标
- 它确保遵循适当的步骤，以遵守流程、政策或法规等方面
执行质量控制流程有四个主要输出：
- 综合变更控制
- 已批准的变更请求
- 批准的变更请求审核
- 经过验证的变更
控制通信
控制沟通确保正确的信息到达利益相关者手中。控制通信信息包括属于此过程的输入、工具、技术和输出。
控制通信可以是任何格式的，它可以是
- 趋势数据
- 表格信息
- S曲线
- 仪表板格式
- 使用直方图
在控制通信流程中，工作信息来自其他各种流程，绩效报告被用作各种监测和管理流程的输入。控制通信过程的主要交付成果是性能记录。
控制风险
在整个项目周期中，风险分析是一个持续的过程。持续分析、识别和应对风险很重要。控制风险的活动是
- 跟踪现有风险
- 监测残余风险
- 识别新风险
- 实施风险响应计划
- 持续评估风险流程
控制风险的投入是
- 风险登记册
- 工作绩效信息
- 绩效报告
- 储备分析
- 风险审计
控制风险的产出是
- 更新风险登记册
- 风险管理计划
控制采购
在四个采购计划中，第三个采购流程属于监控和执行流程组。这个阶段涉及监控供应商的绩效，并确保满足所有合同要求。
控制采购过程涉及验证
- 是否正在交付的商品或服务
- 是否按时送达
- 收取的发票数量是否正确
- 是否满足合同的所有条件
- 买方或卖方之间的关系是否得到妥善管理
采购过程的主要投入是
- 项目管理计划
- 采购文件
- 协议
- 已批准的变更请求
- 工作绩效报告
- 工作绩效数据
采购产出是
- 工作绩效信息
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文档更新
- OPA更新
控制利益相关者管理
由于利益相关者管理不善，许多项目都遇到了绊脚石。如果利益相关者得到妥善管理，项目成功的机会就会更多。在这个过程中，我们监测利益相关者当前的参与水平，并采取相应行动。
所有这些活动的投入和产出包括
| 输入的信息 | 输出信息 |
|---|---|
| - 计划利益相关者管理 | - 工作绩效信息 |
| - 问题日志 | - 更改请求 |
| - 工作绩效数据 | - 项目管理计划更新 |
| - 项目文件 | - 项目文档更新 |
| - OPA更新 |
关闭阶段
关闭阶段是在结束时对项目进行受控关闭的过程。在一个项目中，有三项关闭活动正在进行中
- 关闭产品-如果项目是外部的，让客户接受最终交付成果
- 关闭项目-这包括正式关闭行政程序，更新项目文件并归档这些数据库和文件
- 关闭项目背后的资源-项目的财务结算，分配给项目的资源应退还
此过程的投入包括
- 项目管理计划
- 可接受的交付成果
- OPA
该过程的输出包括
- 最终输出、服务或结果转换
- OPA更新
关闭采购
对于每个项目开发生命周期的阶段规划、执行、监测和控制以及关闭，都有一个采购流程。最终的结清采购是根据卖方和买方之间的合同进行的。
闭幕活动和交付成果包括：
- 项目绩效审查，包括风险和问题管理
- 更新项目管理计划以反映实际结果
- 向适当的利益相关者分发的最后报告
完成采购的投入包括
- 项目管理计划
- 采购文件
虽然输出包括
- 封闭式采购
- OPA更新
项目管理 守则和行为的道德
最后，您将遇到代码和行为的项目管理伦理，该伦理涉及各种人类行为方面，例如
- 责任
- 尊重
- 公正
- 诚实
- 文化能力
练习此代码是为了在项目经理中激发信心并带来共同的行为框架。
总结：
启动阶段定义了启动新项目所需的流程。它定义了哪些项目应该在适当的时候完成。
启动阶段主要由两项主要活动组成
- 制定项目章程
- 识别利益相关者
利益相关者登记册和项目章程在规划流程等项目管理的其他流程组中也很有用。
规划阶段决定了项目的范围和目标。它涉及创建一套计划，指导您完成项目的执行和关闭阶段。
执行阶段包括项目管理计划中定义的活动。这是项目生命周期中最长的阶段，消耗最大的能源和资源。在执行阶段采取的行动可能会影响项目管理计划或文件。
执行项目生命周期阶段的关键任务是
- 执行项目管理计划
- 指导和管理项目执行
- 执行任务分配
- 召开进度状态会议等。
在执行阶段，结果可能需要重新基线和更新现有项目要求。
监测和控制阶段确保交付品在结束阶段之前符合项目管理计划。
这一阶段的主要重点是确定从项目管理计划的角度进行的任何更改，以确定针对任何意外结果的预防行动。
关闭阶段是在结束时对项目进行受控关闭的过程。